실력파 CIO의 비밀 무기, ‘IT 팀’

등록일: 02.03.2022 16:20:18  |  조회수: 636
Image Credit : Getty Images Bank

효과적인 IT 조직을 구축하는 데 필요한 요소는 하나가 아니다.  잘 정의되고 구현된 통합, 정교한 프로세스와 실무 감독, 탄탄한 최신 기술 아키텍처 등이 모두 필요하다. 

하지만 적절한 방향을 함께 바라보는 적절한 인력이 없다면 아무리 좋아 보여도 소용없을 것이다. 즉, CIO의 성공 여부는 다른 어떤 요소보다 사람에게 달려 있다.


CIO는 보상, 조직 구조, 리더십 등 3가지 도구를 사용하여 직원들이 최대한 성과를 내도록 독려할 수 있다. 특히 그 중 하나는 일관성 있게 작동한다.

보상
우선 먼저 짚어야 할 부분이 있다. 더 많은 돈을 준다고 성과가 좋아지는 것은 아니다. 소프트웨어 품질 확보 분석가와 인터뷰를 하고 있다고 생각해 보자. 인터뷰에서 이런 대화를 나눈다. 

“각 소프트웨어 개발 라이프사이클 단계에서 결함을 최소화하기 위해 필요한 것이 무엇입니까?”

지원자는 이렇게 답한다. “12만 5,000입니다.”

당신은 어색하게 “뭐라고요?”라고 물어본다.

“12만 5,000달러를 지불하면 결함의 수를 최소화할 겁니다. 10만 달러면 그 수를 낮게 유지할 수 있습니다. 7만 5,000달러면 생산 환경에 문제를 일으키지 않는 수준의 소프트웨어를 제공할 수 있습니다”라고 그는 답한다.

이와 같이 받는 연봉만큼 성과를 약속하는 지원자를 고용할 이가 있을까? 많은 관리자들이 보상을 성과 인센티브로써 효과적으로 사용할 수 있다고 생각한다. 그들은 틀렸다. 너무 적게 지불하면 강력한 저해 요소가 될 수 있지만 그것은 다른 이야기이다.

보상은 ‘습관화’라고 부르는 현상 때문에 한편으로 끔찍한 유인이다. 습관화는 무엇인가에 익숙해져 반복을 통해 영향이 감소하는 것이다.

오늘 누군가에게 임금 상승 또는 보너스를 제공하면 나중에 다시 또 받을 수 있을 것이라고 기대하게 된다. 추가적인 보상은 더 이상 유인되지 못하는 대신에 권리가 되고 다음 번에는 제공하지 않으면 저해 요소가 된다.

보상의 적절한 역할을 이해함으로써 유인 습관화를 방지할 수 있다. 보상은 회사가 중요하게 여기는 것을 가장 명확하게 밝히는 것이다. 인적 성과 맥락에서 보상은 기본 보상, 간헐적 보상, 연례 보상 등 3가지 범주에 속한다.

기본 보상 : 연례 인상은 각 직원이 노동력 시장에서 1년 전과 비교하여 얼마나 더 가치가 있는지를 보여준다. 지난 1년 동안 직원의 성과에 기초하여 기본 보상을 변경하지 않는다면 직원의 지속적인 성과 여부에 상관없이 연금 같은 존재가 된다

연례 보너스 : 지난해 조직에 이례적인 가치를 기여한 성과에 대해 보상을 제공한다.

연례 보너스는 매우 효과가 크다. 이를 통해 무엇이 이례적인 성과를 구성하는지 그리고 직원이 작년에 드러낸 범위를 명확히 알 수 있다. 직원의 연례 보너스가 연례 인상분의 3배에 해당하며 이를 활용해 성과를 보상하는 경우 대체적으로 손익 평형을 달성할 수 있기 때문에 효과가 있다. 기본 보상 인상과는 달리 연례 보너스는 연금의 성격이 아니기 때문에 효과가 있다.

직원은 내년에 다시 이를 획득해야 한다.

간헐적 보너스 : 직원이 일반적인 수준 이상의 성과를 달성했을 때 간헐적인 보너스가 적절하다. 하지만 보상으로 돈을 주는 정책에는 함정이 있다. 그러면 습관화 함정이 작동할 수 있기 때문이다.

적절히 다룬 가장 명확한 관점의 간헐적 보너스는 단순하면서 진실된 메시지를 제공한다. 

“감사합니다!”

이런 좋은 메시지를 제공해야 한다. 결국, 보상을 처리하는 방식에 있어서 가장 중요한 것은 직원이 공정하게 받아들이는 것이다. 공정성을 인정하면 설득당하게 된다.

구조
“4월인가보다. IT가 다시 구조를 조정하고 있다'라는 농담이 있다.

구조조정은 조직의 성과를 높이는 경우가 거의 없다. 오히려 방해가 된다. 그럼에도 불구하고 경영진이 기본적인 변화와 관련된 위험을 회피할 시간을 벌어주기 때문에 인기가 있다.

구조 조정은 타이타닉 갑판 의자 재배치 증후군(Titanic Deck Chair Rearrangement Syndrome)의 전형이다. 같은 작업 그룹을 유지하면서 같은 작업을 배정하고 어떤 작업 그룹이 어떤 관리자에게 보고하는 지만 변경한다.

업무 처리 방식까지 달라지는 것이 없다. 그러나 협력할 수 있는 방법을 아는 직원과 관리자들이 더 이상 협력하지 않게 된다.

흔히 언급되는 구조 조정의 이점은 협력해야 하는 그룹들 사이의 ‘조직적 거리’를 줄여 의사결정과 업무 처리의 장벽 높이를 줄일 수 있다는 것이다. 하지만 이 이점은 일시적인 경우가 대부분이다. 

IT 구조조정의 목적이 ‘조직을 평탄화’하여 CIO와 실무자를 분리시키는 계층의 수를 줄이는 것인 경우가 많다. 관리 계층이 줄어들면 덜 걸러지게 된다.

물론 평탄화는 효과가 있을 수 있다. 하지만 장점만 있는 것은 아니다. 계층이 없어질 때마다 다른 상위 계층의 관리자가 더 많은 직접 보고를 받게 되어 각각의 처리에 할당할 수 있는 시간이 감소하게 된다.

CIO가 IT 조직의 현 상황을 파악하는 능력을 개선하는 것이 목표인 경우 더 나은 방법들이 존재한다. 익명 직원 설문조사, 열린 문 정책, 지표와 성과 보고 이용, 심지어 함께 식사하기 등이 대표적이다.

조직 구조를 바꾼다고 해서 문제가 해결되는 경우는 거의 없다. 오히려 해결됐던 문제를 다시 발생시킬 가능성이 훨씬 높다.

리더십
‘리더십’이라는 말은 꽤나 모호하다. 역사적 인물들의 자서전에 자주 등장하며, 우리가 살면서 느낀 경험과 융합되고, 경영진의 흔한 언급 속에서 다각적으로 해석된다. 심지어는 ‘가르쳐서 훌륭한 리더를 만들 수 없다’라는 맥빠지는 말도 있다. 이런 뻔한 말은 유용한 관점을 놓치게 한다. 대부분의 사람들은 훌륭한 리더가 될 수 없지만 학습 가능한 스킬에 따라 더 나은 리더가 될 수는 있다.

먼저 리더십의 정의를 이해하는 것부터 시작해야 한다. 리더십은 다른 사람들이 따르도록 만드는 기술이다. 다른 사람들이 따른다면 내가 주도하고 있는 것이고, 그렇지 않다면 리더십이 다른 곳에 있는 것이다.

누구든 더 나은 리더가 되기 위해 학습할 수 있는 구체적인 기법들이 있다. 가장 중요한 시작점은 효과적인 리더 홀로 일을 처리되게 할 수는 없다는 점을 인식하는 것이다. 즉 훌륭한 리더는 업무를 처리할 수 있는 조직을 구성한다. 우수한 조직이란 조직들이 ‘앞에서 따르는’ 조직이라고도 할 수 있다.

또한 최고의 리더는 조직 내의 모든 사람들이 자신의 직위에 상관없이 스스로를 리더로 생각하고 주변 사람들에게 리더십을 제공하여 그 사람들도 ‘앞’이 어디인지 알고 이를 위한 자신의 역할을 파악하고 최선을 다하게 한다.

결론
인적 성과를 개선하기 위해 해야 하는 모든 일은 시간이 소요된다. 애석하게도 시간이 여유있는 CIO는 거의 없다. CIO들이 먼저 해야 할 일은 자신의 일정을 분석하는 것이다.

자신이 주도하는 시간을 회의 및 다른 사람이 부여한 과업을 수행하는 데 사용하는 시간과 비교해 분석한다. 주당 최소 4시간을 자기 주도 활동에 소요하지 않는다면 조직의 인적 성과 차원을 개선할 수 있는 가능성이 낮다.

따라서 조직을 개선하는 첫걸음은 일정을 관리하는 것이다. 대부분의 사람들은 대부분 가장 중요한 일보다 급한 일을 하는 데 더 많은 시간을 소요한다. 향후 인적 성과 책임이 가장 급한 일이 아닌 때가 올 수 있다. 하지만 효과적인 IT 조직을 구성하려면 이보다 중요한 일은 없다.

* Bob Lewis는 IT와 현업 관계, 전략 실행 계획에 중점을 IT 컨설턴트다. 

<출처 : CIO KOREA>





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