기술 인재를 영입하고 유치하기 힘들어지면서, 팀 관리에 관심을 가지는 IT 리더들이 늘어나고 있다.
조직 관리 기법과 프로세스는 다양할 수 있지만 성공의 핵심 요소는 모두 동일하다. 바로 ‘동기 부여(Motivation)’다.
직원들에게 동기를 부여하기 위해 먼저 할 일은 무엇이 동기를 부여하는지 찾는 것이다.
스택 오버플로우의 연구 결과에 따르면, 가장 큰 동기 부여 요소는 ‘(금전적) 보상’이지만, 기술에 대한 접근성과 개발(발전) 기회, 회사 문화가 그 뒤를 바짝 추격하고 있다.
이 밖에도 별도의 예산 없이도 IT 직원에게 동기를 부여하고 준비를 시킬 방법이 항상 있다.
CIO닷컴은 여러 기업의 임원들에게 기술 분야 인력에 동기를 부여하려 시도했을 때 효과가 있었던 부분, 없었던 부분에 대한 사례들을 공유해줄 것을 부탁했다.
이들이 제공한 인사이트는 단순히 보상과 특전만 동기 부여 요소가 아니라는 것을 알려준다. 예를 들어, 업무에서 의미를 찾는 것, 프로젝트와 제품을 마무리하는 것 등이 포함된다.
팀을 하나로 만들고, 몰입시키고, 성장시키고, 생산성을 발휘하도록 만드는 데 도움이 될 기술 분야 리더들의 팁을 소개한다.
보상(보수)에만 초점을 맞추지 않는다
기술 직종 직원들에게 가장 많이 사용하는 보상은 금전적 보상이며, 여기에는 타당한 이유가 있다. 그러나 EY의 자문 혁신 리더인 로저 박은 이것이 유일한 ‘도구’가 되어서는 안 된다고 강조한다.
로저 박은 “금전이 유일한 동기 부여 요소가 될 경우, 돈을 중시하는 문화가 조성되어 장기적으로 팀에 부정적인 영향이 초래된다.
기술 팀은 시장에서 값진 존재가 되기 원한다. 최신 기술을 사용하고 싶어하고, 지속적으로 학습할 수 있는 기회를 갖기 원한다. 기술 팀 리더들은 금전적 보상 이상의 보상을 제공할 필요가 있다”라고 강조했다.
투명성 유지
클라우드셰어의 지비 거터먼CEO는 팀에 의사 결정 과정과 이유를 보여주고, 조직의 현재 상태에 대해 솔직할 필요가 있다고 말한다.
그는 “가능한 많은 것을 팀과 공유해야 한다. 좋거나 나쁜 부분, 도전과제, 효과가 있는 부분과 없는 부분, 경쟁자에 대한 정보 등을 예로 들 수 있다. 나 같은 경우, 매주 전체 팀원에게 개인적으로 회사에 중요하다고 생각하는 부분에 대한 정보를 담은 이메일을 보낸다. 사안의 큰 그림, 일상 업무와 연결된 맥락이다. 회사와 업무에 대한 몰입을 이끌어내는 효과적인 방법이다”라고 말했다.
최종 사용자와 연결
마스터카드의 운영 및 기술 담당 사장인 에드 맥래프린에 따르면, 기술 팀은 자신의 업무가 어떤 식으로 사용자에게 혜택을 제공하는지 이해할 필요가 있다. 그는 사례 하나를 제시했다.
IT 팀원들이 모바일 장치의 잔고 확인과 관련된 속도 문제를 해결하려 시도했던 사례이다.
그는 “팀원들은 이것이 사회적인 혜택 분배와 관련이 있다는 것을 배웠다. 사람들이 상점에서 들어올 돈이 들어왔는지 확인하려 할 때 문제가 종종 발생했고, 이것은 가족들에게 필요한 것을 입수하는 것과 직결된 문제였기 때문이다.
따라서 대화가 기술에서 서비스로 바뀌었다. 이러한 인사이트는 팀원들이 단순히 우수한 시스템을 전달하는 것 이상을 추구하게 만들었다. 스스로 의사 결정자 및 문제 해결자가 되어야 문제를 해결할 기술을 찾을 수 있다”라고 말했다.
위험을 감수하도록 용인
기술 분야 종사자들이 위험을 감수하도록 장려하고, 실패를 두려워하지 않는 문화를 조성해야 한다. 그렇지만 동시에 실수로부터 배우도록 장려해야 한다.
로저 박은 “직원들이 계속 회사에 재직하도록 만들기 위해 할 수 있는 일들이 아주 많다. 그러나 계속 의욕을 불어넣으려면 직원들이 중요하다고 생각하는 일에 있어 스스로를 의사결정자로 생각하고, 솔루션에 직접 영향을 미칠 수 있도록 만들어야 한다. 직원들이 스스로를 ‘톱니 바퀴’의 톱니 중 하나가 아니라는 생각을 갖게 만드는 것이 계속 동기가 부여되도록 만드는 데 아주 중요한 역할을 한다”라고 강조했다.
교육을 장려
코딩 도조의 마이클 최 CEO에 따르면, 직원들에게 활력을 불어넣는 또 다른 방법은 지속적인 교육이다.
마이클 최는 “현재 기업들은 인재를 유치하고 유지하기 위해 전쟁을 벌이고 있다. 특히 이곳 실리콘 밸리에서는 이런 전쟁이 아주 극렬하다. 따라서 직원들이 계속 참여 및 몰입을 하도록 동기를 부여하는 것에 지속적으로 초점을 맞추고 있다. 개인적으로 효과가 있음을 알게 된 방법은 직원들에게 타깃화된 지속적 교육 기회를 제공하는 것이다.
기술 인재의 니즈는 지속적으로 변화한다. 따라서 기술 인재와 회사 모두 항상 스킬을 날카롭게 연마해 유지하는 것이 아주 중요하다.
계속해서 첨단 기술 혁신에 보조를 맞추기 위해서이다”라고 강조했다.
지속적인 트레이닝 기회 제공이 직원 유지율을 높이는 데 기여를 할 수 있지만, 기존 전문 분야 외의 스킬을 확대하는 것을 원하지 않는 직원도 있을 수 있다.
페이코의 찰스 케이글 최고 기술 책임자(CTO)는 “원-사이즈-핏-올(모든 것에 해당되는)’ 방법은 존재하지 않는다. 사실 자신이 현재 보유한 스킬 세트에 아주 만족하고 편안해 하는 개발자들이 아주 많다.
이들은 현재 자신이 전문성을 갖고 있는 1-2개 언어로 프로그래밍을 하는 일을 아주 좋아할 것이다. 이 경우, 새로운 기술이 큰 매력을 가질 수 없으며, 따라서 보상과 인정이 최고의 방법이 되는 경우가 많다”라고 말했다.
‘관료주의’로부터 직원들을 보호
템프웍스 소프트웨어의 케빈 프로우CIO에 따르면, 기업의 관료주의가 동기 부여에 부정적인 영향을 초래할 수 있다. 이와 관련된 ‘완충제’를 만들면 마찰을 줄이고, 창의성을 촉진할 수 있다.
프로우는 “기술 팀원들이 ‘행정 업무 부담’을 느낄 경우 동기 부여가 하락한다. 프로젝트 목표와 데드라인에 집중하지 못하는 문제도 발생한다. 팀원들을 이런 것들로부터 보호해야 한다. 그러면 프로젝트 완료에 더 집중할 수 있게 될 것이다”라고 말했다.
헤켓 그룹의 마크 피콕 프린시펄은 고성과 팀이 새로운 ‘쿨’한 프로젝트를 시작하도록 지원하고, 동시에 불필요한 방해 요소로부터 이들을 보호하려 시도한다.
피콕은 “이는 새로운 스킬 세트를 학습하고, 전사적으로 인정을 받고, 스스로를 위해 새로운 ‘틈새’를 발굴할 수 있는 기회를 제공한다. 나는 이들에게 학습할 시간, 무언가를 발견할 수 있는 ‘완충망’, 결과에 대한 인정과 보상을 제공한다.
처음에는 여기에 많은 반대급부가 필요할 수 있다. 그러나 ‘충성심’을 얻을 수 있다. 고성과자는 물론이고, 고성과자가 보상을 받는 것을 본 다른 직원들로부터 ‘충성심’을 얻는다”라고 강조했다.
유연성을 장려
프로우에 따르면, 새로운 업무 방식과 커뮤니케이션 방식을 도입하면 예상하지 못한 이점과 혜택을 얻을 수도 있다.
프로우는 “기술 책임자로서 나는 팀원들에게 필요한 유연성을 제공한다. 이는 부서와 비즈니스에 필요한 동기 부여를 유지하는 수단이다. 업무 시간과 일상 업무와 관련된 책임, 착수할 프로젝트의 종류까지 유연성을 확대해 높은 생산성과 몰입도를 유지할 수 있다. 또한 문제 해결에 있어 창의성을 촉진할 수도 있다. 기술 팀이 더 자유롭게 업무를 볼 수 있도록 만들어야 한다. 그러면 더 자연스럽게 프로젝트 성과를 높일 새로운 해결책, 혁신적인 해결책을 제시한다”라고 강조했다.
헤켓 그룹의 피콕 또한 최고의 팀에게 더 많은 ‘통제력(권한)’을 부여하는 것이 좋다고 말했다. 그는 “고성과 팀에게 일정과 업무 영역, 기술 등에 있어 더 많은 통제력(권한)을 부여해야 한다. 고삐를 조금 늦추고, 이들이 옳은 일을 할 것이라고 믿는 것이다.”고 설명했다.
새로운 기술에 대한 접근성
스마트시트의 마크 메이더CEO에 따르면, 관리자와 기술 전문가들은 새로운 기술에 접근할 수 있기를 원한다. 그리고 이는 정량화하기 힘든 혜택을 제공한다.
메이더는 “기술을 원동력으로 삼는 프로세스 개선은 직원들을 판에 박힌 작업으로부터 해방시켜, 더 혁신적이고 가치가 높은 작업에 집중할 수 있도록 도움을 준다. 직원들에게 생각을 할 더 많은 시간, 학습과 협력을 할 더 많은 시간을 제공해야 한다. 이렇게 하면 계속 동기가 부여되어 있도록 만들고, 더 큰 그림을 볼 수 있도록 만들 수 있다. 그러나 적절한 도구가 제공되어야 한다. 양과 체계의 미흡, 속도 때문에 업무 부담을 느낄 경우 몰입과 혁신이 사실상 불가능하기 때문이다”라고 강조했다. 의견 수렴
네오4J의 랜스 월터CMO는 기술 리더들은 새 계획을 추진하기 앞서 팀원으로부터 들어야 한다고 강조했다. 월터는 다음과 같이 말했다.
“먼저 이해하고 파악해야 한다. 실리콘 밸리에서 강조되는 내용이지만, 강조되는 만큼 실천되고 있지 않다. 나 또한 이와 관련된 실수를 한 적이 있다. 1990년대 중반 오라클에서 기술 팀을 맡게 되었을 때, 팀원들의 나와 동일한 것에 동기가 부여되어 있다고 가정을 했다. 예를 들어, 우리 팀은 분기 고객 만족도 점수에서 약 30개에 달하는 기술 지원 팀 가운데 3위 안에 드는 성과를 냈다. 나는 이 순위를 유지하는 데 크게 동기가 부여되어 있었다.”
“나와 같은 생각을 하는 팀원들도 있었다. 그러나 그렇지 않은 팀원들도 있었다. 다른 제품에 대해 더 많이 배우는 것, QA 및 제품 관리 분야와 더 밀접히 협력하는 것, 지원하는 제품에 있어 ‘업스트림’ 영향력을 키우는 것이 이들의 동기 부여 요소들이었다. 결국 나중에 이런 기회들을 제공할 수 있었지만, 사실 동기 부여 요소가 같다고 가정하기 앞서 먼저 의견을 수렴하고 경청해야 했다.”
경영진 및 관리진 교체
팀이 회복할 수 없을 정도 망가져 기능을 하지 못할 경우, 이를 제 궤도로 돌려놓기 위해서는 ‘위에서의 변화’가 필요할 수도 있다. 코너스톤 온디맨드의 마크 골드윈 CEO에 따르면, 관리진 교체가 저성과 팀에 대한 해결책이 될 수도 있다.
그는 “우리는 리더십을 교체해 팀의 성과를 향상시킨 사례를 직접 확인했다. 새 리더십은 잠재적인 인재들을 인식하고, 높은 기준을 제시하고, 새로운 기술을 학습하고 구현할 과제를 부여한다. 팀은 자신의 리더로부터 배우기 원한다. 기술은 물론이고 관리(경영) 능력도 학습 대상이 될 수 있다. 둘 모두가 대상이 되는 경우도 있다”라고 말했다.
의사결정 권한을 부여
아웃리치의 메디나는 하향식 의사결정이 강요되지 않을 때 더 나은 성과를 낸다고 강조하며, 위에서부터의 일방적인 의사결정은 부정적인 거부 반응을 초래하기 쉽다고 지적했다.
그에 따르면 하향식이 일반화되면 팀원들은 항상 방향에 대한 지시나 명령을 기다린다. 이로 인해 좌절을 하게 되고, 일부는 회사를 떠난다.
메디나는”상향식 의사결정 프로세스를 도입하고 실천, 동기 부여와 몰입도를 높일 수 있었다. 사람들은 자신의 아이디어를 더 적극적으로 추진하며, 그 결과도 더 낫다”라고 말했다.
아웃리치가 최근 사내 해커톤을 개최한 것이 이와 같은 맥락에서다. 소속 엔지니어라면 누구나 자신의 주된 업무와 관련 없는 새로운 프로젝트를 시작할 수 있는 이벤트였다.
방해하지 않기
WEX의 데이빗 쿠퍼 최고 기술 책임자(CTO)는 실리콘 밸리 소재 신생 창업 회사의 사례 하나를 설명했다. 혁신과 새로운 제품 전달 능력에 있어 인상적인 성과를 달성했던 신생 창업 회사이다. 그런데 다른 기업에 인수된 이후 새 CEO로 인해 문제가 발생하기 시작했다.
쿠퍼는 “인수 회사는 이 신생 창업 회사에 자신들의 개발 관행을 적용하려 시도했다.
직원들은 강요를 당하고 있다는 생각을 갖게 되었고, 업무에 대한 동기 부여 의식이 하락하기 시작했다. 내게 문제의 원인을 찾으라는 과제가 주어졌다. 해결책은 간단했다.
다시 자율적인 권한을 부여하고, 더 빨리 일을 하기 위해 필요한 도구를 제공하는 것이었다.
그 결과, 1년이 안되는 기간에 전국 체인 사업체가 사용할 중요한 제품을 런칭할 수 있었다. 프로세스를 강요할 수 없다. 이런 프로세스를 추진하기 전에, 동기 부여 요소를 파악하고 여기에 맞춰 조정을 해야 한다”라고 말했다.
