팬데믹 위기로 어려움을 겪고 있긴 하지만 동시에 이는 기술 및 전략적 관점에서 기회를 발굴하고 디지털화 프로젝트의 비즈니스 가치를 측정하는 새로운 방법을 제시하기도 했다.
코로나19 사태는 규모 및 지리적 위치에 상관없이 모든 기업에 엄청난 영향을 미쳤다. 매출은 하락했으며 구조조정이 이뤄졌고 IT 예산과 지출 역시 축소됐다. 그러나 돌이켜보면 긍정적인 측면도 없진 않았다.
예를 들면 대부분의 기업이 재택근무 체제로 신속하게 전환해 직원들의 안전을 보장하는 동시에 생산성을 유지하거나 심지어는 높였고, 이를 통해 비즈니스를 정상적으로 운영할 수 있었다.
다시 말해, 재택근무 체제로의 전환은 굉장히 성공적이었다. 이에 따라 앞으로도 일부 인력을 원격으로 유지하려는 기업도 많다. 불확실성 속에서 회복탄력성을 제공하기 때문이다.
또한 IT 인프라, 프로세스, 리소스의 취약점이 팬데믹 기간 동안 매우 뚜렷하게 드러났다. 이로 인해 많은 기업이 오래된 기술 부채를 줄이거나 없애고, 보안을 개선하며, 클라우드 서비스 투자를 늘리게 됐다.
하나 더 언급하자면, 디지털 트랜스포메이션이 가속화돼 비즈니스 모델과 사용자 행동을 급속하게 변화시키고 있다는 점이다.
팬데믹은 디지털화를 가속했을 뿐만 아니라 디지털 프로세스의 도입을 기하급수적으로 증가시켰다. 앞으로 5년 동안 일어날 것으로 예상했던 일이 지금 발생하고 있고, 과거에는 통하지 않으리라 생각했던 일이 이제는 팬데믹 덕분에 가능해졌다.
디지털화(Digitization)는 필수다 필자의 소속 기업인 내셔널 생명보험(National Life)의 사례를 예로 들어보자. 일반적으로 보험사는 대면 채널을 통해 상호작용하고 영업한다. 그러나 코로나19 사태는 이 비즈니스 모델을 완전히 바꿔버렸다.
이에 따라 디지털화는 순식간에 ‘있으면 좋은 것’에서 ‘반드시 있어야 하는 것’으로 전환됐다. 만약 데이터를 전자적으로 얻지 못한다면, 자동으로 보험 계약 심사를 하지 못한다면, 그리고 보험증권을 디지털로 전달할 수 없다면 오늘날 비즈니스 자체가 불가능한 상황이기 때문이다.
이에 따라 내셔널 생명보험은 코로나19 사태가 발발한 3월 이후, 불과 30일 만에 두 가지 핵심 이니셔티브를 달성했다. 만약 일반적인 상황이었다면 1년은 아니더라도 수개월이 걸렸을 일이었다.
첫 번째 이니셔티브는 데이터를 기반으로 한 자동화된 보험 계약 심사(underwriting) 프로세스였다. 이를 통해 혈액 샘플을 채취하기 위해 고객과 대면해야 하는 프로세스를 배제했다.
두 번째 이니셔티브는 고객에게 보험증권을 전자적으로 전달하는 것이었다. 사무실에서 근무하는 직원 수가 제한적이었기 때문에 일반 우편을 사용할 수 없었고 고객과 직접 만날 수도 없었다. 현재 세 번째 혁신 이니셔티브가 진행 중이다. 이는 수년에 걸쳐 진행되리라 예상됐었지만 현시점을 기준으로 18개월 이내에 완료될 예정이다.
성과측정의 변화 가속화된 디지털 트랜스포메이션은 프로젝트의 성과를 측정하는 방식에도 영향을 미쳤다. 전통적으로 이러한 지표는 정량적/정성적 ROI를 기준으로 한다. 정량적 ROI는 디지털 프로젝트 또는 이니셔티브로 절감한 비용이나 시간을 기준으로 하는 것이 보통이어서 계산하기 가장 쉽다.
예를 들면 내셔널 생명보험은 디지털화를 통해 의료 문서와 관련된 인쇄, 우편 및 수수료 등에서 수백만 달러를 절감하고 있다. 또한 몇 주가 걸리는 작업을 며칠로 단축하고 있다. 이 밖에도 디지털화를 통해 종이 문서를 없애 25에이커의 산림을 보존하고 있기도 하다. 이는 해당 기업의 사명(Do Good, Be Good and Make Good)과도 부합한다.
정성적 ROI는 측정하기 조금 더 어렵다. 프로젝트 협업으로 인해 팀 내에서 깊은 수준으로 구축된 ‘연결’과 관련 있기 때문이다. 여기에는 강력하고 신뢰할 만한 커뮤니케이션 채널도 포함된다.
팬데믹으로 인해 추가된 지표는 바로 ‘ROA(Return on Assets, 자산수익률)’다. 많은 기업과 마찬가지로, 필자의 소속 기업 역시 우선순위 지정 프로세스의 일환으로 많은 도구와 기술을 재평가했고, 이 가운데 많은 수가 제대로 활용되지 않은 것을 발견했다. 아마도 계속 새롭게 출시되는 제품과 솔루션에 한눈을 팔았기 때문인 듯하다.
결과적으로 이는 새로운 도구를 찾을 것인지, 아니면 이미 가지고 있는 도구의 활용도를 높일 것인지에 관해 생각할 기회가 됐다. 이런 맥락에서 ROA는 기업이 앞으로 나아갈 방향과 비즈니스 가치를 정의하고 추가하는 방식의 일부가 되어야 할 지표라고 할 수 있다.
‘와비-사비(wabi-sabi)’ 방식 지난 몇 달 동안 필자는 전통적인 지표를 넘어서 앞으로의 의사결정과 전략에 영향을 미칠 몇 가지 교훈을 배웠다. 이를 소개하자면 다음과 같다.
• IT팀은 비유하자면 저글링하는 사람(jugglers)과 공통점이 많다. 저글링하는 사람이 여러 개의 공을 던져서 묘기를 부리는 것처럼, 여러 프로젝트를 동시에 수행해야 하기 때문이다. 여기에 팬데믹 위기까지 닥치면서 IT팀이 처리해야 할 작업이나 프로젝트가 더 늘어났다. 그렇다면 이에 맞춰 작업 흐름을 바꿀 필요가 있고, 팀 구성원도 변경된 흐름에 따라 일사불란하게 움직여야 한다.
• 디지털 트랜스포메이션이 가속화되면서 완벽을 기하려고 하는 것은 페인 포인트가 될 수 있다. 완벽을 추구한다면 긴장할 수밖에 없고 어떤 것도 달성하지 못할 수 있다. 또는 어떤 방향으로 나아갈지를 두고 끝없는 토론의 수렁에 빠지게 될 수도 있고, 결국 위험을 감수하지 않으려고 하게 것이다.
이상적인 솔루션은 기업가적 사고방식을 가지는 것이다. 또한 ‘팀’이라는 구조적 정의로부터 탈피해 ‘협력’이라는 개념을 수용하는 것이다. 이에 따라 필자는 일본에서 와비-사비(wabi-sabi)라고 부르는 것, 즉 불완전함이 완벽함의 자연스러운 일부라는 인식을 받아들였다.
• 재택근무 체제로 전환하면서 직원 생산성이 크게 증가했다. 내셔널 생명보험의 경우 생산성이 30% 이상 향상됐다(물론 이 추세를 유지할 수 있을지는 의심스럽다). 그야말로 사람들이 열심히, 오래, 똑똑하게 일하고 있다. 하지만 여기에 의식적인 변화가 수반되지 않는다면 이는 지속될 수 없다.
• 이제 그 어느 때보다 스토리텔링이 중요해졌다. 이는 지시보다 리더의 생각을 더 효과적으로 전달할 수 있는 수단이다. 직원들은 리더의 여정에 관해 듣고 싶어 하고, 리더가 자신들의 개인적 및 직업적 목표를 이해해주길 원한다.
리더의 생각을 효과적으로 전달하고 리더의 관점을 관철시키는 일은 직원들이 리더의 여정 혹은 스토리텔링과 관련되지 않는다면 쉽지 않을 것이다.
이를테면 리더가 스토리를 말하고 다른 사람들이 이 스토리에 동조할 때, 이는 좋은 아이디어로 인식된다. 이것이 바로 스토리텔링이 리더십의 톤과 리듬을 지시 및 위임에서 권한 부여로 바꿀 수 있는 방법이다.
