관리직이건 평직원이건 평가를 좋아하는 사람은 없다. 특히 자기평가는 인기가 없다. 자기평가를 할 때면 이런 질문을 하게 될 것이다. "지나치게 잘난 척하지 않으면서 능력과 성과를 돋보이게 할 방법은 없을까?" 아니면 "도대체 자기평가는 왜 시키는 거야?"라고 혼잣말을 할 수도 있다.
자기평가를 두려워하지 말기 바란다. 우리는 전문가들을 대상으로 HR에서 종종 잘못 사용하는 자기평가에 대해 알아봤다.
당신이 원하는 직장에 들어가라, 심지어 채용하지 않는다 하더라도>의 저자인 포드 마이어스(Ford Myers)는 "매니저들이 가장 싫어하는 일이 직무평가(인사평가)이다. 어쩔 수 없이 해야만 하는 '목의 가시'와 같은 일로 생각한다. 대부분의 상사, 부서장, 고용주들이 이렇게 생각한다"고 말했다.
많은 회사들이 자기평가에 큰 관심을 기울이지 않는다. 마이어스는 "이를 아주 중요하게 생각해 실천하는 회사들도 일부 있다. 그러나 대부분의 회사들은 그냥 해야 한다고만 생각해 의례적으로 자기평가를 실시하곤 한다. 그러나 실제는 큰 관심을 기울이지 않는다"고 전했다.
로버트 하프 테크놀러지(Robert Half Technology)의 존 리드에 따르면, 자기평가를 제대로 하고 있는 기업들이 인사평가에 이를 활용하는 이유는 2가지다.
• 먼저 직원들이 자신과 자신의 성과에 대해 스스로 평가하도록 요구하는 것이다. • 또 직원들이 자신의 업무 성과를 이해하도록 유도하는 매니저의 역할을 돕는다.
윈터와이먼(WinterWyman)의 직원 참여(Employee Engagement) 부문을 담당하는 미셀 로시아 부사장은 "자기평가는 인사평가에 없어서는 안 되는 부분이다. 스스로 성취한 바를 평가하는 기회를 주기 때문이다. 스스로 업무 성과를 평가해볼 권리를 갖는 것이다. 지난 한 해를 돌아보고 매니저에게 자신이 이룩한 일과 집중한 분야에 대해 설명해야 한다"고 말했다.
자신의 커리어 맵에 대해 이야기한다 마이어스는 자기평가를 할 때 자신의 현재 직무에만 초점을 맞춰서는 안 된다고 충고했다. 장기적인 커리어 계획도 중시해야 한다. 마이어스는 "자기평가는 현재 직무가 아니라 장기적인 커리어 측면에서의 성과를 반영할 기회"라고 말했다. 즉 장기적인 커리어에서 어떤 발전을 이뤘는지, 지금 어디쯤에 위치해있는지 생각하는 기회로 삼아야 한다.
직원의 시각에서 보자면, 커리어 계획이 제대로 실천되지 않고 있거나 어긋나 있다면, 매니저와 마주앉아 이를 이야기해 볼 기회로 활용해야 한다. "이건 제 경력에서 아주 중요한 부분입니다. 이런 역량을 발전시키고 싶습니다. 이런 자격증을 취득하고 싶습니다. 매니저가 되고 싶습니다. 급여 인상을 원합니다" 등의 이야기를 할 수 있는 기회다. 그리고 커리어 맵을 설명하고 합의를 구해야 한다. 리드는 "이런 과정을 통해 실천 가능한 계획을 만들 수 있다"고 강조했다.
열린 대화를 한다 자기평가를 활용하는 기업은 이의 가치와 이유를 직원들에게 설명해야 한다. 또 임금 인상과 보너스에 적용이 되는지, 적용이 되지 않는지를 분명히 말해줘야 한다. 로시아는 "직원들에게 자기평가의 중요성과 인사평가 과정 일체를 교육하고 있다"고 말했다.
마이어스는 "자신의 가치를 입증하고, 자신을 차별화하고, 회사에 얼마나 기여했는지 보여주는 기회로 활용해야 한다. 성과를 지렛대로 삼을 기회인 것이다"고 설명했다. 완벽한 세상이라면, 자기평가는 상사와 통상 다음을 이야기하는 자리에서 대화의 기회를 열어준다.
• 지금 당장 가장 큰 우선순위는 무엇인가? • 원하는 결과를 위해 착착 나아가고 있는가? • 내가 집중했으면 하는 부분이 있는가? • 내가 어디에 더 많은 시간과 에너지를 쏟았으면 하고 생각하는가? • 내가 어떻게 하면 당신의 일을 더 쉽게 만들 수 있는가?
이런 대화는 연간 인사평가와 자기평가를 '형식적인 절차'로 만들어버린다. 그렇게 될 수밖에 없다. 마이어스는 "상사와 연중 계속해서 대화를 해나가는 것이 이상적이다. 열린 대화를 하지 않으면 방향을 잃어버릴 수 있다"고 말했다. 자기평가 활용 방법에 대해 질문한다 상사에게 자기평가를 어떻게 활용할 계획인지 물어야 한다. 보너스, 승진, 보상과 연결돼 있는가? 누가 평가 내용을 보게 되는가? 이 질문에 대한 답을 알면 얼마나 많은 노력이 필요한지와 날카로운 통찰력을 얻게 된다.
스스로에게 어려운 질문을 던진다 전문가들은 자기평가를 스스로의 역량을 편견 없이 평가하는 기회로 활용해야 한다고 강조하고 있다. 다음 질문에 솔직하게 답해보기 바란다.
• 올해 성과를 더 높일 수 있을까? • 내 강점은 뭘까? • 약점은 뭘까? 어떻게 하면 약점을 개선할 수 있을까? • 내년에는 주도적으로 회사에 더 기여를 하는 직원이 될 수 있을까?
긍정적인 태도를 유지한다 직원들은 자기평가에서 90%는 긍정적으로 평가하고, 10%는 '개선의 여지가 있는 분야'로 평가한다. 이 10%를 다음해 특정 영역에서 성장과 발전에 대한 계획을 설명하는데 활용해야 한다.
상사와 동료, 협력사를 공격하는 대신 자신의 성취와 업무 발전에 초점을 맞춰야 한다.
단점을 처리하는 방법 리드는 "균형 잡힌 자기평가를 해야 한다"고 강조했다. 누구나 개선을 해야 할 단점이 있다. 리드는 상사에 앞서 이 부분을 설명해야 한다고 충고했다. 리드는 "모든 평가 영역에서 좋은 평가를 하면 자신을 어떻게 발전시켜야 할지 생각을 해보지 않는 사람으로 비추어질 수 있다"고 말했다.
대신 자신이 생각하기에 부족한 영역을 밝혀야 한다. 또 스스로를 발전시키기 원하는 부분과 이를 위한 계획을 설명해야 한다.
예를 들어, 지난 해 HTML5 관련 역량을 개발할 필요가 있음을 느꼈다고 설명하는 것이다. 마이어스에 따르면, 그리고 나서 "올해 HTML 5 고급 과정을 이수할 계획이다. 우리 사이트에서 이를 이용하는 빈도가 늘어나고 있기 때문이다"라는 식으로 계획을 제시해야 한다.
단점을 '문제'로만 설명하지 말고, 개선 영역으로 설명하라는 충고다. 마이어스는 "회사에 더 기여를 할 수 있는 방법을 설명해야 한다는 의미다"라고 강조했다. 더 학습하고 싶고, 더 잘 하고 싶고, 더 기여하고 싶은 분야로 비추도록 만들어야 한다는 이야기다.
교육을 요구한다 발전이 필요한 분야를 설명했다면, 이후 이를 달성할 계획을 제시하는 것이 좋다. 그리고 이를 트레이닝을 요구하는 기회로 활용해야 한다. 'SEO 컨퍼런스에 참석하겠다', 'SQL 신규 버전에 대한 강의를 듣겠다' 등을 예로 들 수 있다. 트레이닝을 요구할 수 있는 좋은 기회라는 의미다.
자신의 성과를 잘 기록한다 구체적이어야 한다. 자신이 완수한 업무를 모두 다루고 있어야 한다. 또 방법과 도움을 준 사람도 포함시켜야 한다. 매출과 이익에 기여를 한 성과이든, 프로세스를 간소화해 더 나은 기술 지원 업무를 구현한 성과든 모든 사람들이 이해할 수 있도록 구체적이어야 한다. 또 문제와 이를 해결한 방법, 최종 결과 등을 정확하면서도 간결하게 설명해야 한다.
리드는 "자신의 성과를 데이터와 팩트(사실)로 연결시킬 수 있다면, 이를 자신의 장점으로 활용할 수 있다. 즉 상사에게 성취한 모든 성과를 알리는 기회이다. 자신이 성취한 바를 지나치게 자랑하지 않으면서 알릴 수 있는 방법이다. 팩트가 뒷받침되어 있다면 잘못될 부분이 없다"고 말했다.
마이어 역시 이 의견에 동의했다. "정말 구체적이어야 한다." 그는 매달 중요 성과를 불릿 포인트로 정리한, 이른바 '성과 파일(Success File)'을 작성해 유지할 것을 권고했다. 그러면 매년 말 자기평가에 12달 동안의 성과를 기록한 이 문서를 활용할 수 있다.
또 매달 회사에 기여한 내용과 성취한 바를 정리한 이 문서를 상사에게 건네는 방법도 고려해볼 만하다고 말했다.
마이어스는 "개인적으로는 매달 상사에게 이를 알리는 것이 좋다고 생각한다"고 말했다. 그는 이런 방법을 통해 승진이 되고, 임금이 인상된 사람들도 있다고 전했다. 마이어스는 "연봉을 올려주거나 승진을 시켜줄지 고심하지 않고 즉시 판단을 내릴 수 있는 문서기 때문이다"고 설명했다.
인사평가와 자기평가 결과가 크게 다를 수도 있다. 리드에 따르면, 이는 해당 직원과 매니저가 충분히 접촉하지 않은 결과다. 따라서 직원과 경영진의 시각에서 기대하는 바가 어떻게 다른지 파악하기 위해 대화할 필요가 있다.
리드는 "인사평가를 했는데 자기평가 결과와 크게 다르다면, 이는 연중 시정 대책과 조정을 제대로 이야기하지도 실천하지도 않았다는 의미다"고 말했다.
지도와 방향, 멘토링을 요구한다 피드백이나 인사평가 결과를 제공하지 않는 기업과 매니저들이 있다. 로시아에 따르면, 고용주가 이런 피드백을 제시하지 않는다면, 자신의 직장 환경이 적합한지 의문을 갖게 될 수 있다.
로시아는 "직원들은 피드백을 필요로 한다. 또 자신이 어떻게 일을 하고 있는지 알 필요가 있다. '아무런 말을 하지 않으면 잘 하고 있는 것'이라고 생각하는 경영자들이 있다. 그러나 개인적으로 좋은 경영 스타일이라고 생각하지 않는다. 이런 경영자가 있다면 경영자 교육 과정에 보내겠다"고 말했다.
즉 상사와 열린 대화를 통해 인사평가와 자기평가에 대한 일정을 수립하려 노력해야 한다. 마이어스는 상사를 설득시켜야 한다고 권고했다. 그는 "매달 이와 관련된 회의를 갖자고 요구를 한다. 그리고 지도와 방향제시, 멘토링을 요구한다"고 말했다. 그러나 상사가 이를 단호히 거절하는 경우가 있다. 전문가들은 이 경우 '더 나은 환경'을 찾아볼 것을 권고했다.
구직에도 동일한 원칙을 적용해야 한다. 마이어스는 "피드백을 시간낭비라고 생각하는 상사가 있는 직장에 구직 신청을 했다면, 다른 일자리를 찾는 것이 낫다. 피드백과 가이드를 제시하지 않는 상사를 좋아하는 사람은 없다"고 말했다.
