프로젝트 계획에 차질이 생길 수 있다. 이는 항상 있었던 사례다. 사람이란 완벽하지 않기 때문에 이는 불변의 진리다. 그러나 프로젝트의 실패 사례들을 줄일 수는 있다.
많은 요소들이 프로젝트 성공에 영향을 끼친다. 실패한 프로젝트는 기본적인 제약을 가늠하지 못한 결함 있는 계획에서 비롯된다. IT 프로젝트 계획을 수립할 때는 반드시 다음 사항을 고려해야 한다.
전문적인 기술: 계획은 고도의 기술을 활용할 수 있는지에 대해 고려해야 한다.
포춘 500대 기업 중 한 유통 회사는 자사 포트폴리오에서 거의 모든 애플리케이션을 재구축하려고 했다. 초기 계획이 다소 공격적이지만 구현 가능할 것처럼 보였다. 그러나 심도 있는 분석 결과, 인력의 취약성이 드러났다.
9명의 핵심 인물들이(아키텍트와 프로젝트 매니저 포함) 각각 하나 이상의 프로젝트에 전적으로 관여하고 있었다.
제한된 시간 동안만 전문 인력들을 필요로 한다 해도 이들을 다른 프로젝트에 투입하는 것은 피하는 게 좋다. 이는 너무도 당연한 얘기지만 막상 프로젝트를 진행하다 보면, 지켜지지 않는다.
문화: 계획은 조직의 독특한 문화를 수용해야 한다. 규모가 작으면서 자율성을 가진 수백 개의 지사들을 거느린 글로벌 기업은 내부 헬프 데스크를 한 데 모아 출범해 현업에 독자적인 서비스를 제공하는 데 실패했다.
이미 각 지사들에 IT직원들이 존재했기 때문에 지사들이 새로운 헬프 데스크의 필요성을 느끼지 못했기 때문에 본사의 헬프 데스크보다는 기존의 IT인력에 더 의존한 것이다. 결국 자율적인 문화에 따라, 지역 IT인력들에게 권한과 책임을 부여하는 것으로 결론 내렸다.
역량: 모든 IT 조직은 인프라에 제한이 있다. 포춘 500대 기업 중 한 식품 제조사는 식품 배합과 자사 신용 조건을 일제히 변경하면서 직접 판매에서 대리점 영업으로 전환하기로 결정을 내렸다. 안타깝게도, 이 회사가 자체 개발한 시스템은 오래되고 유연하지 못한데다가 거의 문서화도 되지 않았다.
IT부서가 강력하게 요구했지만, 프로젝트 기획팀은 IT 개선을 포함시키지 않았다. IT부서가 주장한대로 기존의 IT시스템은 이 새로운 변화를 수용하지 못했다. 6주 동안 주문을 받지 못하고 처리할 수 없었다. 이 회사는 사업을 접었다.
예산: 예산 제약을 무시한 계획은 결국 파국을 맞는다. 한 CIO는 프로젝트 매니저가 충분치 않은 상황에서 주요 프로젝트 8건을 동시에 수행해야 했다. 충원하거나 일부 프로젝트를 연기해 달라는 그의 요구는 묵살됐다.
IT직원들은 현재 사기가 저하됐으며 그들이 믿지 않은 계획이 그럴 듯 하게 보이도록 만들고 있다. 게다가 많은 직원들은 다른 기회를 찾아 떠나려 하고 있다.
애당초 실현 불가능해 보이는 계획은 기업의 약점으로 귀결된다. 경영진의 압박은 가장 일반적인 약점 중 하나다. 이는 엔론의 경영진이 매출과 이익 계획을 공식적으로 논의하도록 한 것과 같다. 엔론의 실적 계획은 모두 거짓임이 드러났다.
미숙한 역시 다른 원인이다. 프로젝트 기획팀에는 프로젝트 일정이 현실적이며 제약과 위험을 고려해 프로젝트를 성공으로 이끌기 위한 사람이 있어야 한다.
부주의함을 유도하는 마감 일정도 한 부분을 담당할 수 있다. 포춘 500대 기업 중 한 소매 업체의 프로젝트 기획팀은 상당한 시간 압박을 받았다.
근무일이 연장되고 마감일이 가까워 옴에 따라 하위 프로젝트 부서간의 커뮤니케이션이 줄어들고 프로젝트가 계획대로 진행되는지 서로간에 확인하지 못하게 됐다.
공격적인 프로젝트 계획이 충분히 실현 가능하다면, 이 계획은 성공할 수 있다. 그러나 프로젝트 계획이 명확할수록 오류는 줄어들 것이다. 그러나 프로젝트 계획에 어떤 결함이 있는지 발견하지 못하면, 결국 이것이 실패로 이어질 것이다.
*Bart Perkins은 미국 켄터키주 루이스빌에 있는 리버리지 파트너스(Leverage Partners)의 매니징 파트너로 기업의 IT투자에 대한 컨설팅을 맡고 있다.
