ⓒKeysight Technologies
‘구성 가능한 아키텍처’와 ‘애자일 프로세스’ 못지않게 ‘성장형 사고방식’도 중요하다. 이와 관련해 키사이트 테크놀로지스(KeysightTechnologies)의 CIO 댄 크랜츠와 이야기를 나눠봤다.
지난 1999년 휴렛 팩커드(Hewlett-Packard)는 테스트 및 측정 사업을 분사하여 애질런트 테크놀로지스(Agilent Technologies)를 설립했다. 이는 당시 실리콘밸리 역사상 최대 규모의 기업 공개(IPO)였다.
그 이후 10년 동안 애질런트는 1) 생명과학 기술 및 화학분석 솔루션, 2) 전자 기기라는 2가지 사업 부문을 운영했다.
그리고 2014년 생명과학 사업부가 크게 성장하면서 애질런트는 전자 사업부를 분사해 키사이트 테크놀로지(Keysight Technologies)를 출범했다.
당시 IT 분리를 이끌었던 댄 크랜츠는 2017년 키사이트의 CIO로 취임했다.
키사이트는 ▲제품 판매에서 산업 솔루션 판매로의 전환, ▲R&D 투자 확대, ▲신규 회사 인수라는 3가지 전략을 추진해 연간 매출을 28억 달러에서 56억 달러로 증가시켰다.
크랜츠는 (이러한 성장을 뒷받침하기 위해) IT에도 일련의 새로운 비즈니스 역량이 요구됐다고 밝혔다. 이를테면 디지털 인게이지먼트 기술, 역동적인 공급망, 보증 기반 하드웨어에서 서브스크립션 기반 소프트웨어로 전환하는 제품군 지원 역량 등이다.
그는 IT 환경 안정화는 기본이었다고 말하면서, 새로운 비즈니스 역량을 제공하고 앞으로의 성장을 지원하기 위해서는 IT를 변혁해야 했다고 언급했다.
‘클라우드 퍼스트’ 그리고 ‘구성 가능한’ 아키텍처
크랜츠는 “기술 회사라면 당연히 현대화된 IT를 기반으로 운영되리라 생각할 수 있다”라며, “하지만 기술회사 역시 (다른 모든 기업과 마찬가지로) IT를 현대화해야 한다.
이를테면 시장에선 선도적인 양자 컴퓨팅 기능을 제공하지만 기저에서는 15년된 IT 인프라를 사용하고 있을 수 있다”라고 말했다.
그의 목표는 기존의 온프레미스 단일 시스템에서 클라우드 우선의 구성 가능한 아키텍처로 전환하는 것이었다.
이 아키텍처는 판매와 고객 지원을 모두 포함하는 ▲인게이지먼트 시스템, ▲기록 시스템, ▲인사이트 시스템으로 구분할 수 있다고 크랜츠는 설명했다.
크랜츠는 “인게이지먼트 시스템의 경우 구성 가능한 클라우드 아키텍처를 구독하고 싶었지만 요구사항을 충족하는 것이 없었다. 그래서 자체 솔루션을 개발하고 시스템들을 통합했다”라고 전했다.
예를 들면 키사이트의 제품군은 8,000가지가 넘고, 각 제품군의 구성은 최대 1만 개에 이르렀기 때문에 맞춤형 가격 책정 알고리즘이 필요했다. 그는 “AWS 마이크로서비스로 가격 책정 엔진을 제작했다.
이를 통해 판매 이전(presales), 판매(sales), 판매 이후(post-sales) 그리고 심지어는 내부 운영에 이르는 모든 플랫폼에서 맞춤 개발한 가격 책정 엔진에 API 호출을 수행한다”라고 설명했다.
기록 시스템에서는 기존 EPR를 새 클라우드 솔루션과 결합해 새로운 비즈니스 역량을 지원한다고 크랜츠는 언급했다.
이를테면 판매 프로세스가 일회성 판매에서 구독으로 전환됐을 때 키사이트는 새로운 매출을 파악할 새로운 방법이 필요했다.
그는 “전 세계 78개 법인의 재무 흐름과 제조 데이터가 하나의 온프레미스 ERP를 통해 운영된다”라며, “그래서 ERP를 현대화하는 대신 클라우드 기반 매출 파악 시스템을 레거시 ERP에 결합했다. 이것이 구성 가능한 아키텍처가 갖는 이점이다”라고 전했다.
데이터를 활용하는 방법
크랜츠는 이제 아키텍처의 3번째 계층인 ‘인사이트 시스템’에 초점을 맞추기 시작했다.
그는 “인게이지먼트 시스템과 기록 시스템의 현대화가 마무리됐기 때문에 이제 여기에서 데이터를 꺼내야 한다. 현재 이 단계에 있다”라면서, “분기 캘린더를 기준으로 설계돼 기존 단일 시스템에 연결돼 있던 보고 도구를 교체하고 클라우드 플랫폼으로 이전하고 있다”라고 말했다.
또한 이를 위해 시각화 계층을 작업하고 한 애널리틱스 스타트업과 협력 중이라고 그는 덧붙였다. 크랜츠는 “고객의 말에 귀를 기울이고 새로운 기능을 빠르게 반복하여 선보이고자 하는 소규모 회사와 함께 일하는 것을 선호한다”라고 밝혔다.
그에 따르면 애널리틱스 개선 작업의 핵심 단계는 ‘ETL(Extract, Transform, Load)’에서 ‘ELT’로의 전환이다.
ETL은 시스템 데이터를 추출하고 변환한 다음 데이터 웨어하우스에 로드하는 것이고, ELT는 기록 시스템에서 데이터를 추출하고 최신 인메모리 애널리틱스 시스템에 로드한 다음 변환하는 것이다.
크랜츠는 “기존 ETL은 변환 단계로 인해 속도가 정말 느렸다”라면서, “프로세스를 변경하면 더 빠르게 진행할 수 있다. 데이터를 로드한 다음 변환해야 한다”라고 말했다.
하지만 아키텍처는 키사이트 테크놀로지스 IT 트랜스포메이션의 일부에 불과하다. 그는 “대규모 단일 시스템이었을 때 요구사항을 충족하는 데 6개월을 소비하고, 그다음 1년 동안 구축하며, 6개월 동안 안정화 작업을 했다.
그리고 2년 후에 이를 되풀이했다”라며, “구성 가능한 아키텍처를 사용하면 이러한 모든 작은 구성요소를 독립적이고, 반복적이며, 빠르게 작업할 수 있다”라고 전했다.
‘성장형 사고방식(growth mindset)’의 도입
이러한 변화에 따라 새로운 작업 방식이 필요했다. 따라서 크랜츠는 교차기능팀 그리고 제품 소유자와 함께 애자일을 향한 여정에 있다고 밝혔다.
이는 크랜츠가 취임했을 당시 아웃소싱 비중이 높았던 IT 모델을 크게 변화시키는 것이다.
그는 “합류했을 때 IT팀의 15%만이 내부 인력이었다”라면서 “IT팀은 일반적 지원 또는 프로젝트 딜리버리 등의 작업을 하는 IT 공급업체를 관리했다. 중개인 역할을 한 셈이다”라고 말했다.
내부 인력을 육성한다는 발상을 전파하기 위해 크랜츠는 ‘성장형 사고방식’이라는 신경과학 개념을 리더들에게 소개했다.
이는 두뇌 탄력성과 학습 잠재력을 강조한다. 하지만 이 변화는 빠르게 이뤄지지 않았으며, 따라서 IT 현대화에 사용한 것과 동일한 반복적 접근법을 인재 개발에도 도입했다고 그는 설명했다.
크랜츠는 “참여 시스템을 현대화할 때 인소싱을 했다. 아웃소싱 업체가 새로운 디지털 제품을 만들 때까지 기다리고 싶지 않았다.
따라서 기존 MPLS(Multiprotocol Label Switching)에서 소프트웨어 정의 네트워크로 전환하면서 내부 네트워크 엔지니어의 비중을 크게 높이기로 했다”라고 말했다. 그에 따르면 현재 키사이트 IT의 내부 인력 비율은 55%에 달한다.
교훈
크랜츠는 아직 애자일 모델과 클라우드 및 구성 가능한 아키텍처로의 여정이 끝나진 않았지만 그 과정에서 배운 교훈을 다음과 같이 공유했다.
1. 아키텍처를 현대화 중이라면 새로운 시스템이 현행 시스템과 공존할 수 있는 방법을 파악해야 한다. 그는 “구식 시스템에서 새 시스템으로의 전면적인 전환은 프로젝트 지연을 초래한다. 새 시스템이 이전 시스템과 정확히 동일하게 작동할 수 없을 것이고, 비즈니스 파트너들은 전혀 준비가 돼 있지 않을 것이다”라고 말했다.
2. 새로운 솔루션을 프로젝트가 아니라 ‘디지털 제품’이라고 부르는 것이 중요하다. 크랜츠는 “시장에서 제품을 판매할 때 ‘다 끝났기 때문에 다른 기능이나 개선사항을 추가하지 않을 것’이라고 말하지 않는다”라면서, “고객은 끊임없이 개선을 원할 것이고, 그래서 (키사이트에서는) 새로운 매출 파악 솔루션을 ‘매출 디지털 제품’이라고 불렀다.
3. 트랜스포메이션 초기에 가능한 한 빨리 테스트를 자동화해야 한다. 크랜츠는 “기존 모델에서는 전체 시간의 60%가 테스트에 소비되고, 실제 개발에는 40%밖에 사용되지 않았다”라며, “그래서 테스트 주기를 자동화했다.
푸시하는 모든 코드 조각이 (이상적으로는 항상 실행돼야 하는) 자동화된 테스트 스크립트의 재실행을 트리거한다.
구성 가능한 아키텍처에서는 비즈니스 프로세스가 여러 시스템에 걸쳐 있기 때문에 테스트는 수동으로 또는 플랫폼별로 수행될 수 없다”라고 설명했다.
다음은 IT 전략 계획이다
목표 아키텍처가 가시화되고 팀 또한 인소싱되면서 크랜츠는 이제 IT를 위한 전략적 계획 프로세스를 개선하는 데 초점을 맞추고 있다고 밝혔다.
그는 “전통적인 접근법에서는 중간 수준의 비즈니스 파트너에게 IT에서 필요한 것이 무엇인지 묻곤 했다. 요구사항이 (IT의) 리소스 범위를 넘어서곤 했다.
그러면 경영진에서 우선순위를 정했다. 수많은 시간을 낭비한 셈이다”라고 말했다.
이 프로세스가 비효율적이라는 것을 인식한 크랜츠와 경영진은 변화를 이행했다. 키사이트의 P&L 리더들은 전략 계획을 수립하기 전에 IT와 만나 계획에 필요한 IT 리소스를 논의하고, 이는 IT 전략 계획에 반영된다.
그는 “상향식 계획 프로세스를 하향식 접근법으로 더 일찍 전환했으면 좋았을 것”이라고 전했다.
빠르고 반복적인 릴리즈를 가능하게 하는 플랫폼, API, 애자일 개발을 갖춘 클라우드와 마이크로서비스 기반의 아키텍처는 물론이고 반복, 인소싱, 전략적 계획에도 집중하면서 클랜츠와 IT는 80년된 하이테크 회사의 기술 현대화를 순조롭게 진행하고 있다.
<출처 : CIO KOREA>
