고용 시장이 더 이상은 기업에 좌지우지 되지 않는 시대가 왔다. 때문에 많은 기업들이 IT분야의 인재들을 놓치지 않으려 애쓰고 있다.
최고 인재들이 퇴사하면 회사 곳곳에 좋지 않은 영향을 미친다. 우선은 남아있는 직원들의 사기가 떨어지는 것이 일반적이다.
핵심 우수 인재들의 유출은 기업에 남아 있는 직원들에게 불확실한 미래를 알리는 신호가 되기 때문이다. 그러나 최고의 능력을 발휘하는 우수 인재들을 붙잡아두는 것만이 문제는 아니다. 기업이라는 집단에 있어 지식으로 무장하고 있는 직원들은 경영 활동에 아주 중요하다.
CEO와 CIO등 고위 경영진은 두말할 나위 없이 인재들을 붙잡아 둘 활동에 크게 관심을 기울인다. 그러나 부서, 더 나아가 팀 단위에서 이 문제를 다뤄야 하는 경우가 대부분이다. 회사가 좋아 입사했다가 관리자에 실망해 퇴사한다는 말들을 하곤 한다. 이는 사실이다.
IT부서장들은 자신들이 할 수 있는 일이 없다고 말하곤 한다. 연봉을 결정하는 자리가 아니기 때문이다. 그러나 직원들이 새 일자리를 찾는 데에는 ‘돈 문제’가 아닌 '일과 삶의 조화' 및 문화와 관련된 경우가 많다는 사실을 기억하길 바란다.
개인적으로 이런 마찰을 저지한 사례를 관찰해 왔고 몇 가지 도움이 될 만한 사례를 소개하고자 한다.
* IT부서원들의 일과 삶이 조화를 이룰 수 있도록 배려하는 팀장과 부서장일수록 직원들의 이탈을 줄일 수 있다. 이들은 부하 직원들에게 업무가 전부가 아니라는 사실을 깨닫도록 해준다. 필자가 알고 있는 가장 성공적인 관리자 가운데 하나는 일관되게 프로젝트를 진행하면서도 자신의 부하 직원들이 일과 삶의 조화를 달성하는 것을 자랑스러워한다.
* 관리자가 부하 직원들을 상품이 아닌 소중한 자산으로 대우하면 합당한 보상을 받는다. 그 보상이란 다름 아닌 충성심이다. IT분야의 많은 직장인들은 관리자가 자신들을 '자원'이라고 일컫는 순간 자신들의 일자리가 아웃소싱될까 걱정한다.
결국 새 일자리나 기회를 찾아 나서게 된다. 이직자들의 상당수는 자신의 일자리나 부서의 미래가 불투명하기 때문에 다른 일자리를 찾아 나선다고 말하고 있다. 관리자의 부서에 대한 헌신, 조직의 안정성, 해당 조직에 장기적인 기회가 있다는 믿음 등은 직원들이 마음의 안정을 찾도록 하는데 도움을 준다.
* 관리자가 IT부서 신입사원들을 체계적으로 지원하는 기업일수록 이직률이 낮다. 많은 경우, 새 관리자들은 스스로 자신의 책임과 역할을 파악해야 하는 실정이다. 정규 교육 과정은 방향을 제시하는 한 과정에 불과할 뿐, 완전한 해결책은 되지 못한다. 따라서 지속적인 멘토링을 통해 관리자가 갖춰야 할 역량을 육성해야 한다.
예를 들어, 직원 채용을 위한 면접, 팀웍 구축, 피드백 제시와 같은 역량이다. 또 조직 발전과 관련된 문제에 도움을 줄 수 있는 경험 많은 관리자가 정기적으로 점검을 해주는 것도 신입 관리자뿐만 아니라 전체 팀에 도움을 중 수 있다.
* 직원들을 규모가 큰 프로젝트에 참여시켜 역량을 개발하도록 기회를 제공하는 기업일수록 우수 인재를 놓치지 않는다. IT는 새로운 기술을 터득해, 영향을 받고, 솔루션의 일부를 맡도록 하는 전형적인 분야다. 또 명확한 커리어 트랙은 고학력 우수 인재들이 아주 중요하게 여기는 부분이다.
* 정기적으로 팀원과 소통하는 것 또한 성공을 견인하는 전략이다. 피드백을 제시하고, 반대로 직원들의 의견을 들어야 한다. 또 직원들의 커리어 개발과 기술 트레이닝, 멘토링을 고려한다. 항상 질문을 던지고, 의견을 청취하는 것이 중요하다.
심지어는 회사를 뛰쳐나갈 준비를 하는 직원들에게도 도움이 되는 부분이다. 관리자가 시간을 투자해 직원들이 어떤 불만을 가지고 있는지 찾아, 이를 해결하려 노력하고 있다는 인상을 심어준다면 큰 변화를 만들 수도 있다. 모든 팀원들과 일대일로 접촉한다. 커피를 같이 마시거나, 점심을 같이 해도 좋다.
* 뛰어난 관리자들은 부하직원들의 공을 알리는 것이 얼마나 중요한지 잘 안다. 이들은 부서 밖의 사람들이 우수 인재를 인정하도록 만든다. 관리자가 부서의 모든 공을 가로채는 것만큼 부하 직원들의 사기를 떨어뜨리는 행위는 없다.
물론 최고 경영자가 차이를 만들어야 하는 때도 있다. 필자는 CEO와 COO가 직접 나서 핵심 인재들을 붙잡은 사례를 알고 있다. 이들은 핵심 인재들의 현재 역량은 물론, 더 장기적인 커리어 목표에 맞춰 역할을 부여하고 확대했다. 이들 핵심 경영진은 우수 인재를 유지하는 데 우선 순위를 뒀다. 그렇게 차이를 만들어내고, 직원들이 회사에 머물도록 했다.
*Kathy Harris는 뉴욕에 있는 임원 및 IT전문 헤드헌팅 기업인 해리스 얼라이드(Harris Allied)의 상무다.
<출처 : CIO KOREA>
