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멀티벤더 환경에서 고성과 달성··· IT부서에 필요한 5가지

등록일: 12.09.2019 14:59:08  |  조회수: 228
디지털 변혁을 지원할 수 있는 IT부서에게 멀티벤더 IT환경 모델은 상당한 이득이 될 수 있다. 단, 멀티벤더의 혜택을 얻는 데 필요한 노력을 기울일 준비가 돼 있는 조직이여야 한다. 디지털 기술과 하이브리드 클라우드 솔루션이 등장하고 있으며 소프트웨어 업체가 높은 수준으로 관여해야 하는 ERP 구현 모델이 발전하고 있다. 이에 따라 고성과 멀티벤더 팀을 구축해 운영할 필요성이 일반화되는 추세다. 프로그램 간부는 서로 조건이 맞지 않거나 경쟁사의 프로젝트를 목표로 하는 업체까지도 상대해야 하는 일이 늘어나고 있다.    

멀티벤더 환경 관련 문제는 한 곳의 시스템 통합업체(SI)에게 사실상 전부 넘겨버리는 것으로 최소화할 수 있다. 고객의 발주 및 계약 부담을 SI에게 전부 맡기는 방식이다. 고객이 지불하게 될 비용은 직접 하는 방식을 개발할 경우 소요될 비용 대비 10~20% 높은 것이 보통이다. (이런 높은 비용을 차치하고라도) 업체에 종속된다는 점이 단점이다. 프로그램이 시작된 후에는 업체를 교체하는 것이 거의 불가능하기 때문이다. 또다른 단점은 SI와의 관계가 순탄하지 못할 경우, 방향과 방식을 기민하게 전환하지 못할 가능성이 있다.  

변혁을 이끌어야 할 사람 중에는 직접 운명을 통제하려는 사람도 있다. 그 20%의 추가 비용을 긴급 상황 해결 및 기능 확충에 쓰고자 할 것이다. 그런 사람들을 위해 고성과 멀티벤더 팀을 유지하는데 필요한 5가지를 소개한다. 

1. 명확한 업무 정의
첫 단추를 잘 끼우려면 업무와 책무에 대해 한 가지로 공통된 정의를 내려서 당사자 전원과 공유해야 한다. 다음과 같은 필수 정의 요소들을 활용해 각 업체가 동일한 관점을 갖게 할 수 있다. 

• 기본 업무 목표 설명. 프로그램의 목적은 무엇이며 변화를 기대하는 기업 성과 지표는 무엇인가? 각 업체에게 이를 명확히 이해시키면 전반적으로 고객의 최고 이익에 부합하는 의사결정을 내릴 확률이 높아진다.
• 명확하고 빠짐없는 설명. 견적에 영향을 미치는 환경 요소(예: 소프트웨어 플랫폼 업무 절차 목록 및 잔무)와 업무 범위를 설명한다.
• 통일된 방식. 해당 프로그램에 대해 당사자 전원이 결과를 책임지는 모든 산출물을 명확히 서술해 준다. 
• 공통된 RACI. 각각의 주요 활동, 산출물, 핵심 결정에 대한 책임이 어떤 업체에게 있는지 서술한다.
• 의존도 매트릭스. 업체가 각자의 개별 작업 범위를 성공적으로 완수하기 위해서 다른 업체의 성과에 의존하는 부분을 나타낸다. 업체들의 프로그램 참여를 위해 각 업체의 성과에 필요한 서비스 수준을 반영하는 데에도 이 의존도 매트릭스를 활용할 수 있다. 

이 5가지 정의 요소를 관리 문서와 각 업체의 계약서에 명시해야 한다. SAP S/4 구현의 경우, 이를 성공적으로 마치기 위해 당사자의 책임을 명시한 공동 제안서를 SI와 SAP가 작성하도록 해야 한다. 디지털 변혁 프로그램의 경우, 0단계 또는 로드맵 작업에 기준 정보를 설정하도록 SI와 계약을 체결할 수 있다. 그러면 이들 요소는 개별 REF의 기초가 되며 구체적인 발주 목표와 일치하게 만들 수 있다. 

2. 관리 실행 
업무와 책무에 대해 당사자 전원이 합의한 후에는, 업체 이해관계자 전원을 대상으로 업무 관리 방식에 대한 합의나 지시가 이루어져야 한다. 이러한 프로그램 관리 활동은 다음과 같이 크게 3가지 범주로 나눌 수 있다.

• 프로그램 계획 방식. 직원 배치 모델과 통합 프로젝트 계획 및 공유 일정을 개발하는 일이 필요하다. 실행 가능한 계획 개발에 필수적인 것으로 명확히 파악되는 책임 요소로 명확히 정의된 단계나 일정 종료 기준도 포함되어야 한다.

• 상태 및 보고 RAID(위험(R), 행동(A), 문제(I) 및 결정(D) 관리) 관리. 모든 업체가 의무적으로 정보를 일관적이고 완벽하게 보고하게 하는 조화로운 상태 보고 절차가 필수적이다. 
• 고성과 멀티벤더 프로그램은 공유된 RAID 로그와 해결 계획을 채택하게 된다. 단, 이러한 RAID 로그에는 특수 프로토콜이 필요하다. 업체의 나쁜 짓 가능성을 억제하기 위한 업체별 RAID 항목 취급에 관한 것이다. 

프로그램 PMO에 대한 보고의 투명성, 그리고 업체 전체를 대상으로 한 정보의 통제된 가용성은 신중하게 관리되어야 한다. 투명성은 좋은 것이고 도움이 되는 것으로 여겨지는 경우가 많지만, 한 업체가 자사의 성과에 나타난 결함을 덮기 위해 다른 업체의 문제를 사용하는 경우를 상상하기 어렵지 않다.  
 
3. 육성 문화
문화는 비교적 ‘쉬운 것’으로 여겨질 때가 많고 주로 프로그램의 고위 간부로부터 파생된다. 단, 다음과 같은 문화적인 면을 미리 해결하지 않으면 초반에 프로그램 팀이 어려움을 겪을 수 있다.

• 협업 방법. 각 팀은 협업 기술의 사용 기준을 채택해야 한다. 팀즈, 스카이프, 웹엑스(WebEx) 등의 도구는 당사자 전원이 안전하게 사용하지 못한다면 큰 골칫거리가 될 수 있다.
• 지식 관리와 지적 재산. 업체의 독점 자산과 지적 재산을 적절히 보호하려면 고객 현장에서 어떻게 관리하고 배치할지에 대해 업체와 고객은 구체적인 내부 통제 방식을 개발할 필요가 있다.
• 프로그램 수준에서 모든 업체에게 어떤 정보를 전달할지 모든 회사가 합의해야 한다. 이 밖에 또 합의가 필요한 것은 각 회사가 어떻게 소속 직원과 소통할 것인가, 그리고 다른 회사들의 팀원들이 참가하는 회의를 소집할 권한은 누구에게 있는지다.
• 상급 팀 역할 모델 설정. 대부분 문화는 경영진의 행위와 행동을 기준으로 진화한다. 고객 경영팀은 문화 정착을 돕기 위해 프로젝트팀이 볼 수 있는 곳에서 업체 경영진 회의를 주최하는 것이 현명하다. 업체 지도부는 배정된 팀에게 협업에 관한 직원 기대치를 전달할 때 오해가 없도록 일관성도 유지해야 한다.
이 방식에서 업체와 계약할 때는 고성과 팀을 효율적으로 구축할 수 있도록 이 섹션의 처음 2가지 사항을 구체적으로 제시하고 해결하는 것이 중요하다.

4. 업체 관계
고객 관계는 계약 체결한 날 가장 좋고, 그 이후에는 절대 나아지지는 않는 법이다. 여러 업체와 작업할 때는 당사자 전원이 계획대로 함께 작업할 수 있도록 더욱 신경 써야 한다. 이를 위해 업체 관리 팀이 해야 할 일은 다음과 같다.

• 고객과 업체는 다음 3가지 조항을 해결해야 한다.
o 견적 산정 방법 및 투명성: 업체 견적이 다른 업체의 성과에 어떤 식으로 영향을 미칠 수 있는지 파악
o 고객의 써드파티 업체를 위한 책임과 책무: 작업 정의의 일환으로 파악한 업체 의존도 매트릭스 확인
o 업체가 프로그램의 관리와 이에 부합하는 보고 및 관리 책임을 인정하도록 하기 위한 구체적으로 연결
• 성과 감시. 모든 업체는 맡은 바 책임과 관련해 자사의 개별 성과를 보고할 의무가 있다. 또한, 업체의 성과가 다른 써드파티에 크게 좌우되는 경우 이 써드파티 업체의 구체적인 성과에 대해 보고해야 한다.
 업체 관리 회의. 업체 관리 사무국과 정례 회의를 열어야 한다.
5. 멀티벤더 위험 관리
멀티벤더 모델에는 새롭게 부상하여 특별히 주의해야 하는 다음과 같은 위험 요소가 있다. 
• 멀티벤더 모델을 가능케 하는 투자의 부족. 이러한 모델 수립에 어느 정도 초기 투자가 필요한지 인식하지 못한 채 모델을 만들면 이는 필연적으로 실패할 가능성이 높다.
• 조직 규율의 부족. 멀티벤더 모델을 수립한 후에는 지속적인 관리가 필요하다. 업체 관계를 관리하지 못하거나 보고 기준을 시행하지 못하면 예상 수익을 전체적으로 깎아 먹는 결과로 이어지는 경우가 많다.
• 균형이 맞지 않는 위험 프로필. 가장 지배적인 프로젝트 프로필을 갖추고 자기 의견이 강한 업체들은 프로그램 위험 매트릭스 상에 자사의 위험을 높이는 경우가 종종 발생한다. 
이러한 위험 요소는 멀티벤더 위험 프로필마다 추가하여 적절히 평가해야 한다.
정착된 위험 관리 프로그램이라면 당연히 위험을 감시해야 한다. PMO는 전반적인 위험 상승 가능성을 2가지 방식으로 감시할 수 있다. 첫째, RAID 로그를 점검한다. 둘째, 업체 이관 지점에서 성과의 품질과 일관성을 감시한다. 그다음에는 업체 관계 회의 중에 제기된 구체적인 문제를 적절하게 파악할 수 있다.  

시작하기
멀티벤더 모델로 변혁 프로그램을 지원하게 만드는 고객은 엄청난 이득을 누릴 수 있다. 단, 프로그램의 이득을 취하는 데 필요한 노력을 할 준비를 해야 한다. 시스템 통합업체가 프로그램의 종합 도급업체 역할을 해 주는 대가로 10% 내지 20% 추가 비용을 요구하는 데에는 그럴 만한 이유가 있다. 단순히 추가 수익을 올리기 위해서만은 아니다.

첫 단추를 잘 끼우기 위해 변혁 프로그램 간부가 해야 할 일은 조달 팀 및 IT 팀과 협력하여 종합적인 발주 전략을 수립하는 것이다. 이러한 모델 수립에 경험이 풍부한 발주 고문을 참여시키는 것도 나쁘지 않은 생각이다.
<출처 : CIO KOREA>



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