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기고 | CIO와 변화관리 인적 문제로 접근하기

등록일: 09.11.2019 16:57:48  |  조회수: 136
비즈니스의 세계에서 변화는 당연한 일이다. 한 기업이나 단체의 CIO라면 더더욱 그러하다. 당신이 변화를 거부해도, 변화가 당신을 찾아낼 것이다. 급변하는 환경과 빠르게 발전해가며 새로운 돌파구를 찾아내는 기술 때문에 이제 변화는 부정할 수 없는 사실이 되었다.

기업 차원에서 변화를 받아들인다는 것은 또 다른 이야기다. 그리고 조직의 변화 관리(change management)야 말로 CIO들이 해결해야 할 가장 큰 과제 중 하나다. 변화 관리에 도전해 성공적으로 해내는 것은 CIO로서 반드시 갖춰야 할 능력이다.

변화 관리, 직원들의 자발적 참여가 가장 중요하다
 ‘변화 관리’를 생각했을 때 아마 많은 이들이 곧장 워크플로우(workflows)나 승인, 예산, 전환 계획, 배치 전략 등을 떠올렸을 것이다. 자연스러운 일이다. CIO들은 대개 매일같이 기술에 둘러 쌓여 지내니 말이다.

그러나 그 어떤 종류의 변화 관리에서도 가장 중요한 요소는, 동료들이나 부하 직원들, 혹은 사업상의 파트너를 그 변화에 참여시킬 수 있는지 여부다. 일방적인 명령이나 강권은 아주 작은 규모의 프로젝트가 아닌 이상 성공할 수 없다. 기업 차원의 대규모 변화를 이루기 위해서는 결국 다른 이들을 설득하고 이들이 새로운 변화에 귀 기울이고 이해할 수 있도록 도와주어야 한다.

제대로 살펴볼 시간을 갖지 않은 채 새로운 정책을 수립하게 됐다고 생각해보자. 계급상 당신보다 밑에 있는 직원들은 상사의 명령이라는 이유로 그 정책을 말없이 수용할 수도 있다. 심지어는 당신 앞에서는 별 이야기가 없다가 등 뒤에서는 동료들끼리 귀찮거나 비효율적이라 생각하는 그 정책을 폄하하고 있을 지도 모른다. 그리고 그런 가십은 빠른 속도로 퍼지며 변화에 대한 의심과 저항만 키우게 될 것이다.
 
이제 위의 상황을 다음과 비교해보자. 동료들을 충분히 설득시켜 정책을 이해시키고 그들 스스로 새로운 변화에 적극적으로 적응할 수 있도록 한다면 어떨까? 팀 멤버들도 변화의 이유와 그 변화가 가져올 이득, 그리고 성공으로의 여로를 알고 있기에 그 변화에 적극적으로 동참할 것이다.

두 방식이 가져오는 차이는 놀라운 수준이다. 전자의 경우 직원들은 그저 나그네 쥐처럼 맘에 들지 않아도 상사의 명령을 위에서 아래로 전달할 뿐이지만 후자의 직원들은 선결 과제들을 자발적으로 해결하고 장애물을 극복해 새로운 프로세스와 시스템을 적극적으로 도입하고자 할 것이다. 직원들 스스로가 자신들이 이뤄내는 변화의 힘을 믿기 때문이다.

변화에 적극적으로 참여하는 팀 분위기를 조성하라
그렇다면 어떻게 해야 변화나 새로운 프로젝트, 시스템을 환영하며 이에 적극적으로 동참하는 환경을 만들 수 있을까? 여기 몇 가지 방법을 소개한다.

-  직원들의 반응 및 변화에 대한 저항을 예측하고 있어야 한다. 우리는 본능적으로 변화를 거부한다. ‘관성’은 꼭 물리학이 아니라도 일상 생활에서도 큰 작용을 하기 때문이다. 그러나 우리는 지성을 가진 동물로써 특정 상황에서는 변화가 꼭 필요한 요소임을 이해하고 있다.

그래서 때로는 변화 초기의 저항을 넘어서게 해 줄 약간의 격려가 필요하기도 하다. 직원들을 모아 각자가 눈앞에 닥친 변화에 대해 걱정하는 바에 대해 허심탄회하게 털어놓을 수 있는 자리를 마련해 주는 것이 좋다.

당신의 생각을 공유하고, 직원들의 피드백을 경청하며(그냥 듣고 넘기지 말고), 이러한 논의를 통해 변화의 단점을 보완하고 팀의 결속력과 참여를 굳건히 다져야 한다. 때로는 사인필드(Seinfeld)의 ‘올해의 불만 털어놓기 행사(Festivus Annual Airing of Grievances)’같은 미팅을 더욱 긍정적이고 생산적인 논의로 바꾸어 놓을 필요가 있다.

굳건한 지지자들을 모아 팀을 꾸려라. 이 팀에는 당신 및 당신의 임원 동료들이 변화를 주도하는 리더로 포함돼야 할 뿐 아니라, 팀의 각 파트를 맡은 직원들을 오가며 합의를 이끌어 내고 실제적인 계획을 세우며 그 계획을 실행해 나가는 지지자들이 있어야 한다.
 
이들은 말 그대로 ‘사람’을 담당하는 사람들로써 동료들의 존경을 받는 이들, 토론을 이끌어 나갈 수 있는 이들, 그리고 단체 내에서 영향력을 가진 인물들이 적합하다. 여기서 가장 중요한 것은 이 역할에 잘 맞는 사람을 가려내고 선별해내는 일이다. 프로젝트의 지지자들을 선별해내는 일은 매우 주의를 기울여야 한다. 이들이 첫 번째로 기업의 변화 관리 위원회나 자문위원이 될 수도 있다.

-  커뮤니케이션.  혹시 자신이 변화에 대해 지나치게 많은 커뮤니케이션을 하고 있다고 생각될 때에도 멈추지 말아야 한다. 오히려 더욱 직원들과의 소통에 박차를 가해라. 변화의 시기에 대화의 창구를 열어 놓는 것의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다.

사전 통보도 없이, 불투명하게 위에서부터 내려오는 명령 같은 기업 차원의 변화는 그 무엇보다도 직원들을 힘들게 할 수 있다. 나 역시 중요한 미팅에 참석했다가 날벼락을 맞은 것처럼 “이제부터 새 시스템을 도입할거야!”라는 이야기를 들은 것이 한두 번이 아니다. 그로부터 반 년 후, 모든 직원들은 새로운 변화에 지쳐있었으며 책임자들 역시 새로운 시스템이 어떤 성과를 내고 있는지 전혀 직원들과 소통하려는 의지가 없었다.

부부생활 카운슬러들이 흔히 말하듯, 의사소통이란 양방통행이어야 한다. 동사무소 민원실이나 인터넷 생방송, 혹은 설문 조사지가 아니다. 커뮤니케이션이란 기본적으로 상호간의 대화이며 정보를 퍼뜨리는 일이지만, 한편으로는 다른 이들의 말을 듣고, 그들이 제시하는 문제를 인정하며, 실천 가능한 피드백을 받아들이는 일이다.

많은 CIO들 및 경영진들은 프로젝트나 시스템 도입 초기에는 상당히 열심히 커뮤니케이션에 임하지만, 얼마 지나지 않아 소통의 문을 닫아버린다. 이래서는 안 된다. 힘들더라도 의사소통을 지속해 나가야지만 성공적인 변화 관리 전략이 완성될 것이다.
 
성공적인 변화관리를 위해서는 현명한 선택이 필수다
변화를 관리하기 위한 또 다른 키 포인트는 어떤 변화를 관리할 것인지 선택하는 일이다. 재정적으로도 인적으로도 회사는 제한된 자원만 가지고 있다. 게다가 기업의 공급망 관리, 대외 구매, ERP 롤아웃(ERP rollout)등에 반드시 필요한 다른 회사 차원의 프로젝트들도 있을 것이고 말이다. 이런 문제에도 관심을 가지고 자원을 투자해야 한다.

진짜 문제는 다른 곳에서 끊임 없이 진행되는 수십, 수백 가지 크고 작은 프로젝트들에서 생겨난다. 이 프로젝트들은 대게 집중적인 관찰과 투자를 요하지만 이렇다 할 성과를 올리지는 못하며, 비즈니스 가치가 낮고, 더 큰 계획의 진행을 가속화 시킬 자원들을 나누어 사용하게 된다.

즉, 여기서 당신은 전통적인 경영상의 난제에 직면한 것이다. 어떻게 하면 모든 소비자들의 요구에 부응하면서도 회사의 성공에 도움을 줄 진짜 중요한 프로젝트에 집중할 수 있을 것인가? 어떤 일에 우선 순위를 부여해야 하며, 어떤 일을 먼저 처리하고, 무엇을 아웃소싱 할 것이며 어떤 문제는 잠시 뒤로 미뤄두어도 괜찮은가?

니즈(needs)를 파악하고 거기에 적절한 수위의 관심과 참여를 갖고 대응하는 것은 변화 관리에 있어 가장 중요한 능력이다. 이를 통해 회사 내부의 분란을 잠재울 수 있을 뿐 아니라 정말 필요한 곳에 관심을 가짐으로써 직원들의 신뢰를 얻을 수 있기 때문이다.

게다가 온갖 종류의 새로운 아이디어나 프로젝트를 뒤쫓는 ‘샤이니 오브젝트 신드롬(Shiny object syndrome)’에 시달리지 않아도 된다. 당신의 기업은 점차 변화해가는 IT 환경을 관리하며 최대한 효율적이고 쉽게 이를 해쳐나갈 수 있게 될 것이다. 그것이야 말로 CIO가 해야 하는 일이 아닐까?

<출처 : CIO KOREA>



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