현업과 IT가 피자 앞에 모이면 코크리에이션이란 성공 비결은

등록일: 07.30.2020 14:39:24  |  조회수: 1071
현업과 IT가 함께 문제를 정의하고 해결하면 엄청난 일이 발생할 수 있다. 여기 이를 위한 초석을 다지고 성과를 만들어내는 방법을 정리했다. 

3월 중순, 미국에서 사회적 거리두기가 확대되는 중이었다. 로그미인(LogMeln)의 IT 팀은 일련의 변화를 포착했다. 로그미인은 사무실이 아닌 장소에서 일을 하는 사람들에게 원격 액세스 기술과 비디오 컨퍼런싱 소프트웨어인 고투미팅(GoToMeeting)을 제공하고 있는데, 사회적 거리두기 때문에 수요가 증가했다. 그런데 수요 급증은 도전과제로도 이어졌다.

로그미인의 CIO 겸 SVP인 이안 피트는 “IT팀은 고객 지원과 세일즈 팀을 위한 콜센터를 운영하고 있다. 그런데 통화 대기 시간이 지나치게 길어졌다는 점을 알게 됐다”라고 말했다. 여기에 더해, 매출이 급증할 것이라는 유력한 지표가 나타났다.

무언가 해야 했다. 그것도 빨리 해야 했다. 피트는 즉시 글로벌 세일즈, 비즈니스 운영, 고객 지원 담당 SVP와 협력을 시도했다. 4명은 매주 미팅을 했으며, 코로나19로 인한 수요 급증을 다루는 슬랙 채널을 만들었다. 

이는 기술과 비기술 솔루션을 적절히 혼합해 극복해야 하는 문제이자 기회였다. 피트는 “전세계적으로 제품 매출을 추적했다. 그러면서 IT가 콜센터 관련 인프라를 살펴보게 됐다”라고 전했다.

로그미인 자체적으로도 다른 고객사들처럼 고객 지원 팀을 재택 근무시키기 시작했는 데, 여기에도 도전과제가 초래됐다.

고객 지원 SVP에 따르면, 가능한 빨리 더 많은 라이선스를 구입해야 하지만 전화 폭주로 인해 세일즈 팀을 통해서는 이렇게 할 수 없는 고객들이 콜센터에 전화를 하는 사례가 많았다. 일단 코로나19 수요 대응 팀은 이 문제를 해결하기 위해 세일즈 인력을 800명에서 (현재의) 1,000명으로 증원하기 시작했다.

새 세일즈 담당 직원 중 60명 정도는 다른 부서에서 일하다, 세일즈 부서로 옮기기 자원한 사람들이었다. 피트는 “재택 근무를 시작하면서 많은 사람을 일시 해고, 해고하기 원하지 않았다. 그러나 리셉셔니스트부터 바리스타까지 사내에서만 근무했던 사람들이 많았다. 이들에게 세일즈 업무 교육을 받을 기회를 제공했고, 많은 사람들이 여기에 참여했다”라고 설명했다.

IT는 새 세일즈 직원들을 감안해 전화 관련 용량을 늘렸고, 필요한 소프트웨어 라이선스를 조달했다. 이 회사는 2주가 안되는 기간에 새로 규모를 키운 세일즈 인력에 대한 배치를 마쳤다. 피트는 “고객 지원 부서의 처리량이 줄어들기 시작했다. 더 많은 세일즈 담당 직원들이 일선에서 더 많은 고객 전화를 처리할 수 있게 되었기 때문이다. 덕분에 급증하지 않고 안정적이 됐다”라고 말했다.

회사의 이번 노력은 코크리에이션(Co-creation, 공동 창조)의 완벽한 본보기로 볼 수 있다. 코크리에이션이란 '비즈니스와 IT가 서로 동등하게 협력해 비즈니스 문제를 파악, 규정, 해결하는 것'을 일컫는다. 전문가들에 따르면, 비즈니스와 IT의 관계 발전에 있어 ‘다음 단계’에 해당한다. 

한때 IT 리더들은 비즈니스의 요구사항을 전달하는 ‘주문 수령자(Order taker)’였다. 그러다 비즈니스 부문이 문제를 규정하고, 이를 해결할 방법을 찾을 때 이에 대해 귀를 기울이고 학습하는 동료가 됐다. 그러나 IT가 최대한의 가치를 전달하기 위해서는 문제를 해결하는 데 그치지 않고, 해결할 필요가 있는 비즈니스 문제를 찾고 규정할 수 있도록 도움을 줘야 한다. 기술이 수익을 견인하고, 경쟁 우위를 창출할 수 있도록 만드는 중요한 ‘다음 단계’이다.

그렇지만 가트너의 CIO 조사 그룹 VP인 모니카 시나는 모든 조직이 이렇게 할 준비가 되어있는 것은 아니라고 말했다. 그녀는 “부분적으로는 기술이 장치와 애플리케이션을 전달하는 것에 초점이 맞춰진 구식 ‘팩토리 모델’을 넘어서는 문화를 구현해야 한다. 조직은 기술을 비용을 억제 및 관리해야 하는 대상이 아닌, 전략적 역량으로 봐야 한다. 이 부분을 이해하고 나면, 전사적으로 코크리에이션에 활용할 인재와 프로세스, 도구를 결합하는 운영 모델을 개발할 수 있다”라고 설명했다.

비즈니스와 코크리에이션을 하기 위해 해야 할 일은 무엇일까? 다음은 이에 관한 조언들이다.

제품(산출물) 중심의 애자일 접근법
코크레이션은 애자일과 함께 언급되는 경우가 많다. 리버티 뮤츄얼 인슈어런스(Liberty Mutual Insurance)의 제임스 맥글렌논 CIO는 “코크리에이션에는 애자일이 필요하다. 서로 협력해서, 우선순위를 정하고, 자신들이 하는 일의 영향을 이해할 수 있도록 비즈니스와 기술 부서가 함께 참여하는 팀을 구성해야 한다”라고 말했다.

리버티 뮤츄얼은 이런 방법으로 직원들이 경비 지출 보고서를 제출하고, 휴가 계획 등을 검토하는 업무에 도움을 주는 디지털 비서인 ‘워크그리드’(Workgrid)를 만들었다. 이 회사의 HR 부서와 IT 부서가 코크리에이션 한 워크그리드는 처음에는 리버티 뮤츄얼의 직원 5만 명을 위한 내부 도구로 간주됐다. 그러나 지금은 그 자체가 ‘회사’가 되었다.

가트너의 시나는 다음과 같이 설명했다.

“코크리에이션은 프로젝트가 아닌 제품(산출물)을 지향하도록 유도했다. 코크리에이션에 대해 이야기를 시작하면서, 기술이 독립된 전달물에서 제품(산출물)에 더 가까운 것으로 변하기 시작했다. IT 제품(산출물)이란 비즈니스에 기술과 트랜스포메이션을 구현하는 역량으로 정의할 수 있다. 일부 기술을 고객의 손에 넘기면서 일부 비즈니스 프로세스와 고객 경험이 변하기 시작했다. 즉, 도구와 자동화를 통해 비즈니스를 디지털화하는 것에서 탈피, 실제 고객이 사용하는 제품과 서비스를 강화하거나 전달하게 된 것이다.”

평등하면서 다양한 ‘피자 두 판’의 팀

IT가 만들어진 이후 IT임원과 비즈니스 임원들은 교차 기능 팀(CFT)에서 함께 일을 해왔다. 그렇다면 코크리에이션 팀은 무엇이 어떻게 다른 것일까?

액센츄어의 페넬로프 프렛 CIO는 “전통적으로 비즈니스 부서와 IT 서비스가 있었고, 기술 인력이 문제를 해결했다. 그러나 이는 IT와 비즈니스가 특정 문제에 대해 대화하는 것을 방해한다. 효율적이면서 효과적이지만, 새로운 가치를 전달하는 데 도움을 주지 못한다”라고 말했다.

그에 따르면 코크리에이션의 경우, ‘순 가치’를 창출하기 위해 자신의 영역을 넓히려 시도한다. “동일한 목표를 놓고 협력한다. 이는 회사에 도움이 되며, 스스로를 차별화시킨다”라고 프렛은 설명했다. 이렇게 하기 위해서는 비즈니스 파트너와 함께 모든 시각과 관점이 장려되는 평등하면서 다양한 업무 팀을 만들어야 한다.

프렛은 이런 방식으로 ALICE(Accenture Legal Intelligent Contract Exploration)를 만들었다. IT와 법무 팀 간 코크레이션 산물이다. 올해 CIO 100 상을 수상한 ALICE는 AI를 활용, 수많은 고객 계약을 검색해 문제가 있는 조항을 찾는다. 그리고 액센츄어의 변호사 2,800명이 고객에 대한 책무를 이해하도록 도움을 준다. 또한, 서비스를 제공하는 산업의 트렌드를 포착하도록 도움을 준다. 프렛은 이 아이디어를 처음 제안한 부서가 IT 부서인지, 아니면 법무 부서인지 모른다며, 이에 대해 묻지도 않았다고 전했다.

코크리에이션 팀을 만들 경우, 가급적 다양한 직급의 직원들을 포함시키는 것도 아주 중요하다. 그녀는 “경력이 많고 직급이 높은 비즈니스 스폰서가 참여하는 경우에도, 이 사람에게 같은 분야의 후배 직원을 데려오라고 장려한다”라고 말했다.

프렛은 오래 전 고객 워크숍에서 이에 관한 교훈을 터득했다. 워크숍 참여자 중 그 회사의 입사 3일차인 신입 직원이 있었다. 고객이 이용하는 솔루션에 대해 이야기를 나눴는 데, 이 젊은 여성이 목소리를 냈다. 

그녀는 “나라면 이렇게 하지 않았을 것이다. 내 은행과 대화했다면 다르게 했을 수 있다”라고 말했다. 대화는 새롭게 시작됐다. 프렛은 “도처에 기술이 보급된 세상에서 자란 소비자로부터 나온 말이었다. 모든 직급이 포함되어야 완전한 힘을 발휘할 수 있다”라고 말했다.

다양한 직급의 팀원들로 팀을 구성해야 하지만, 동시에 코크리에이션 팀의 규모는 작아야 한다. 시나는 모든 팀이 피자 두 판으로 식사를 해결할 수 있는 규모의 작은 팀이 되어야 한다는 제프 베조스의 ‘피자 두 판’ 원칙을 따르는 것이 좋다고 말했다. 식성, 피자, 토핑은 다를 수 있다. 그러나 이 원칙을 따르면, 코크리에이션 팀은 최대 8명, 또는 10명이어야 한다.

이렇게 하려면 사람들이 팀에서 특정 역할을 고집하는 것을 그만둬야 한다. 시나는 “코크리에이션 팀의 경우, 자신들의 역할로 IT와 비즈니스가 분리되지 않는다. 다른 역할을 수행할 수도 있다. 비즈니스 아키텍트인 개발자가 있을 수 있고, 직접 기술을 다룰 수 있기 때문에 공동 개발을 할 비즈니스 분야 팀원이 있을 수 있다. 이 팀에는 직함이 없어도 된다. 특정 기술을 전달하려는 시도하는 것이 아니기 때문이다. 이들은 고객 경험을 전달한다”라고 말했다.

동등한 위치의 IT
IT 리더가 다른 비즈니스 리더와 완벽히 동등하지 않다면, 코크리에이션은 기능을 하지 못한다. 리버티 뮤츄얼의 맥글렌논은 “나는 CEO에 직접 보고한다”라고 말했다. 이런 보고 체계를 통해 IT가 단순한 ‘주문 수령자’라는 생각을 없앨 수 있다. 

이 회사에서는 IT가 이렇게 동등한 부서로 간주된 지 오랜 시간이 지났다. 지원 부서로 간주되던 시절이 거의 기억나지 않을 정도이다. 그는 “IT는 주문 수령자에서 서비스 공급자, 신뢰를 부여받은 파트너, 기회에 대한 중요한 ‘생각의 주역’으로 변화했다”라고 말했다.

CIO가 CEO 바로 밑에 편재가 되어야 코크리에션에 성공할 수 있을까? 그는 “그렇지 않다. 하지만 도움이 된다”라고 말했다.

애플리케이션 및 아웃소싱 회사인 CGS의 디지털 트랜스포메이션과 혁신 담당 EVP인 존 사무엘도 “CIO와 IT를 다른 비즈니스 부서와 동등하게 만들어야 코크레이션이 기능을 발휘한다”라고 말했다. 사무엘은 과거 글로벌 CIO로 일했었다. 

그는 “1년 6개월 전, 지금 맡고 있는 새로운 직책이 만들어졌다”라고 말했다. 당시, 그와 CEO는 비즈니스의 파트너가 되는 가장 좋은 방법은 그 역할을 IT의 나머지 역할에서 분리하는 것이라는 결론을 내렸다. 그래서 사무엘은 자신의 CIO 역할을 맡을 CIO를 채용했고, 완전히 새로운 팀을 만들었다.

IT 리더는 운영 분야 리더로부터 직면한 도전과제에 대해 이야기를 들어야 한다. 동시에 이의 반대도 필요하다. 그는 “비즈니스 분야 사람이 무언가를 좋은 아이디어라고 생각하지만, 도전과제는 이해하지 못하고 있을 수 있다. 반대로 기술 분야 사람이 무언가를 좋은 아이디어라고 생각하지만, 그 영향을 이해하지 못하고 있을 수도 있다”라고 말했다.

CGS는 이를 염두에 두고, 2019년 IT와 비즈니스 임원들이 모두 참여하는 회의를 개최했다. 이런 대화를 구현해내는 것에 목적을 둔 회의였다. 이를 통해 다양한 부분에 RPA를 활용하는 대형 이니셔티브를 추진하게 됐다.

 ‘스위블 체어(Swivel Chair)’로 이름 붙여진 프로젝트였다. 고객 센터 직원들이 고객 문제를 해결하기 위해 여러 시스템을 해결하면서 오류와 실수가 발생하는 문제를 해결하는 프로젝트였다. 사무엘은 “RPA로 여러 시스템을 조사, 정보를 통합했다”라고 설명했다.


IT와 운영 부서 리더들이 앞서 언급한 회의에서 스위블 체어 프로젝트에 대한 아이디어를 내어 놓았다. 그는 “IT 리더들은 이런 일을 충분히 자주 하지 않는다. 누군가 요청하기 기다린다. 운영 부서에 좋은 비전이 있을 수 있다. 그러나 자신들은 할 수 없다고 생각한다. 여기에 힘을 불어넣어줘야 한다는 의미이다”라고 말했다.

<출처 : CIO KOREA>



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