프로젝트 관리에 관한 그릇된 통념 12가지

등록일: 05.05.2021 15:20:31  |  조회수: 131
프로젝트가 많아지면 업무가 매우 바빠지고 시간은 제한적이다. 따라서 신념과 본능에 맹목적으로 의존하려는 충동이 생길 수 있고, 심지어 오류인지 모를 것들에도 매달리려 한다.

여기서는 보편적으로 통용되는 프로젝트 관리에 관한 그릇된 생각들을 제시한다. 

도중에 프로세스를 변경하면 궤도를 이탈할 것이다 

지난해의 사건들은 모든 산업에 걸쳐 조직의 운영을 뒤흔들었다. 그 결과, 프로젝트는 통지도 거의 없이 서둘러 실행되곤 했다. 그리고 프로젝트 관리 방식의 거의 모든 측면이 어떤 식으로든 변화를 겪었다. 

이들 변화는 대부분의 사람들에게 상당한 두려움을 유발했을 것이다.

그러나 관행 및 운영의 변화가 항상 나쁜 것은 아니다. 일시적 필요에 의해 강제되었을 때조차도 그렇다. 표면적으로 문제가 있어 보이는 변화들 역시 긍정적인 결과로 이어질 수 있다.


소통 과정 및 방식의 변화는 과거에 존재하지 않았던 기회를 생성할 수 있고, 새로운 사고 및 업무 방식의 유입으로 이어질 수 있다. 흔히 말하듯이 ‘필요는 발명의 어머니이다.’ 예기치 않은 변화에서 유리함을 발견하는 열쇠는 적응성과 기민성의 사고방식을 유지하는 것이다. 그러자면 문제 이후를 바라보아야 한다.

흔들리면 안 된다 

프로젝트 관리 전문가는 프로젝트를 성공적으로 이행하고, 위험을 줄이고, 이해관계자와 협력하고, 갈등을 해소하고, 그 밖의 다른 수많은 일을 처리하는 마법사이다. 그러나 이들이 만능은 아니다. 프로젝트 관리자가 모든 것을 해결할 수는 없다. 문제가 지나치게 오랫동안 방치되어 있었다면 특히 그렇다. 

프로젝트 관리자, 이해관계자, 후원자는 작업 또는 이니셔티브를 폐기할 때를 인지하고 수용하는 것이 중요하다.

그리고 소멸된 명분을 교정하려는 시도에서 더 많은 리소스를 투입하는 것을 지양해야 한다. 무언가가 교정 불가능함을 인지하는 열쇠는 조기 감지와 빈번한 소통이다.


고객은 자신이 원하는 것을 알고 있다 

통상적으로, 이해관계자는 자신이 추구하고 있는 것이 무엇인지 알고 있다고 전제된다. 그러나 이들은 흔히 자신이 달성하고 싶어하는 것만 알고 있다.

정확히 무엇이 필요한지, 희망 사항이 얼마나 현실적인지, 희망 사항이 서로 상충된다는 사실은 알지 못한다. 이는 예기치 않은 변화가 프로젝트를 탈선시킬 때 특히 사실이며, 지난해 수없이 많은 기업이 이를 경험했다.  


프로젝트 관리자와 팀은 프로젝트와 선택지를 평가함에 있어 이해 관계자의 희망사항을 좁혀감으로써 이해관계자의 전략적 목표에 부합하는 새로운 프로젝트 목표를 규명하는 데 도움을 줄 수 있다.

변화가 이해관계자의 실제적 니즈에 주는 영향을 규명하지 않는다면 프로젝트는 쉽사리 목표로부터 이탈할 수 있다.


과거의 프로젝트 추진 공식이 미래의 성공을 보장한다 

지난해에 수많은 변화가 일어났고, 이는 기존 프로젝트 관리 방식에 의문을 낳았다. 대다수 팀은 사무실에서 가까이 일하는 것으로부터 원격 근무로 이동하였다.

커뮤니케이션과 자원 확보는 변화했고, 따라서 이해관계자의 니즈와 기대 또한 변화했다. 과거의 프로젝트 수행 공식은 더 이상 유효하지 않을 가능성이 높다.


현재 시점에서, 과거의 프로젝트가 얼마나 잘 기획되고 이행되었는지는 의미가 없어졌다. 동일한 접근법, 기법, 툴, 협업 스타일, 방법론을 비슷한 프로젝트에 적용하는 것은 성공을 보장하지 못한다. 

프로젝트의 결과를 변화시킬 수 있는 다른 내부 또는 외부 요인이 많다. 예를 들어, 시점, 프로세스, 인간, 기술적, 문화적, 여타 차이 등이다. 사소한 변화처럼 보이는 것도 거대한 차이를 만들 수 있다.

각 프로젝트는 개별적으로 계획되고 이행되어야 한다. 물론 과거 프로젝트의 일부 요소가 적용될 수 있지만, 정밀한 조사가 필수이고, 적절할 때에만 그같이 해야 한다. 


프로젝트 관리자의 역량은 비슷하다

프로젝트 관리 전문가(PMPs)의 상당수가 동일한 교육을 받았고, 동일한 교육 및 경력 요건을 충족해야 하지만 이들이 전부 같지는 않다.

두 명의 프로젝트 관리 전문가가 서류 상으로 아무리 비슷해 보인다고 해도 속성은 서로 다르다.

이들의 경험, 비전, 리더십 및 협업 스타일, 접근법, 프로젝트 또는 업계 노출, 습득한 교훈은 이들이 제시하는 것과 이들이 일정 프로젝트에 접근하는 방식의 토대가 될 것이다. 


심지어 한 조직 또는 기능 집단에 속한다 해도 프로젝트 매니저는 프로젝트에 대해 저마다 개별적으로 평가되어야 하고, 프로젝트 이해관계자의 특정하고 변화하는 니즈를 충족시킬 수 있음을 보장해야 한다. 

새 프로젝트 매니저는 미숙하다

모든 프로젝트 매니저는 교육 및 훈련, 경험, 프로젝트 관리로의 접근법을 바탕으로 평가되어야 한다. 그러나 경험은 성공을 보장하는 것이 아니고 경험 부재는 실패를 보장하는 것이 아니다.

노련한 프로젝트 매니저의 경험을 필요로 하는 프로젝트가 있는가 하면, 새로운 유리한 각도로 프로젝트를 바라볼 수 있는 참신한 인재를 필요로 하는 프로젝트도 있다. 


노련한 프로젝트 관리자, 이해관계자 또는 후원자가 경험이 부족한 프로젝트 매니저의 새 접근법이 때에 따라 프로젝트의 대성공을 위한 기회를 창출할 수 있음을 인정하기는 어려울 수 있다.

좋은 소식은 노련한 프로젝트 매니저는 불확실성과 복잡성의 시기에 수요가 언제나 높을 것이라는 점이고, 코로나19에 따른 어려움이 그러한 사례였다. 


프로젝트 매니저가 모든 갈등을 해소해야 한다

프로젝트 매니저는 대개 갈등 해소에 능숙하지만, 그렇다고 해서 모든 갈등을 해소할 수 있다는 것은 아니다. 프로젝트 관리자는 팀 구성원, 이해관계자 및 프로젝트 관리자 본인이 관여된 갈등을 해소하는 데 후원자의 지원을 받아야 하는 경우가 흔하다.

이럴 때는 외부 도움이나 중재가 필요할 것이다. 갈등 해소는 모든 당사자가 문제를 해결하겠다는 의지를 필요로 하고, 당사자들이 그럴 의사가 없다면 프로젝트 매니저가 할 수 있는 일은 없다.

범위 변경은 프로젝트에 문제가 있음을 시사한다 

범위 변경은 프로젝트에서 흔히 발생하고 문제나 프로젝트 실패를 의미하는 것이 아니다. 실제로, 업종, 프로젝트의 성질, 프로젝트의 복잡성, 여타 요인으로 인해서 범위 변경은 예상될 수 있거나 필수적일 수 있다.

범위 변경에 관한 우려는 변화가 빈번하고 예상되지 않았을 때 일어나고, 범위 변경 후 프로젝트의 미래 방향이 여전히 불확실할 때 일어난다. 


최근에는, 사실상 모든 조직이 팬데믹의 영향으로 중대하고 빈번한 범위 변경을 경험했다. 이들 변화는 불가피하고 필연적이었지만, 반드시 곤경을 의미하지는 않았다. 대신, 이는 기업이 모든 프로젝트와 활동을 재평가할 정지 상태를 조성했다. 

기술이 모든 것을 해결할 수 있다 

기술은 강력한 수단이지만, 만능이 아니다. 기업의 사람들, 프로세스, 정책이 기술을 뒷받침해야 한다. 빈번한 일이지만, 기업은 신기술에 몰입되어 다른 필수 요소를 망각할 수 있다.

서둘러서 선택된 잘못된 기술은 모든 관계자에게 악몽이 될 수 있다. 낡은 시스템을 교체하거나 새 소프트웨어를 도입할 생각이라면 속도를 늦추고 조직의 모든 측면이 이와 효과적이고 효율적으로 작용할 것임을 확인하는 것이 필수이다. 


프로젝트 관리자는 팀의 최고 전문가이다 

이는 이해 관계자, 후원자, 팀, 벤더, 프로젝트 관리자 자신이 범하는 흔한 오류이다. 프로젝트 매니저의 역할은 프로젝트의 수명주기에 걸쳐 촉진하고 안내하고 조언하는 것이다.

그리고 기업의 다른 분야의 주제 전문가(SMEs)의 지식을 활용해 프로젝트를 실행하는 것이다. 프로젝트 매니저가 SME와 긴밀히 협력해야 할 필요는 팬데믹 내내 자명했다. 프로젝트 매니저와 다른 기능 팀 전문가가 머리를 맞대고 극히 충격적인 팬데믹을 헤쳐 나가지 않을 수 없었기 때문이다. 


프로젝트가 예산 내에서 일정대로 이행된다면 이는 성공할 것이다 

믿기지 않을 지 모르지만 예산 내에서 일정대로 이행되었고 결과물이 전혀 목표에 부합되지 않은 프로젝트가 많다. 예산, 적시 전달, 품질은 프로젝트 관리의 중요한 기준이지만, 고려해야 할 다른 요인도 많다. 

최종 결과물, 프로젝트가 이행되는 방식, 이해관계자 만족, 팀 시너지, 그리고 여러 다른 요인이 프로젝트의 성공이나 실패에 일정한 역할을 한다. 내부 및 외부 환경 변화가 속출함에 따라 예산 및 일정은 중요하지만 성공의 중대한 척도인 것만은 아닐 수 있다. 궁극적으로 이해관계자 니즈는 프로젝트의 과정에서 변할 수 있고, 이들이 프로젝트의 성공 여부를 결정하는 것이다. 

프로젝트는 서명으로 완료된다 

이해관계자가 결과물을 승인하고 서명했다면 프로젝트 팀 구성원은 프로젝트가 완료된 것이라고 생각하기 쉽다. 습득한 교훈을 검토할 시간을 갖지 않는다면 (어떤 프로젝트든지 배워야 할 교훈이 있게 마련이다) 프로젝트는 완전히 끝난 것이 아니다. 

팀 구성원은 습득한 교훈이 중복적이고 시간 낭비라고 생각할 수 있다. 새 프로젝트로 곧장 진행하려고 할 때 특히 그러하다.

그러나 이는 팀이 실수를 반복하지 않도록 하는 데 결정적이다. 모든 팀 구성원이 이 과정에 참여해야 한다. 이에 의해 실수를 줄일 수 있고 미래의 이해관계자를 위해 더 많은 가치를 창출할 수 있다. 


* Moira Alexander 콘추어비즈니스어드바이저(Conture Business Advisors)의 공동 창업자이자 정보시스템기술 자문을 맡고 있다. 

<출처 : CIO KOREA>



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