프로젝트가 실패하면 많은 금전적 손실이 뒤따른다.
PMI(Project Management Institute)의 2017년 조사결과를 보면 IT 투자 10억 달러 중 평균 9700만 달러가 허공으로 사라진다. 프로젝트 실패 비율이 전년보다 20% 줄었는데도 이 정도다.
프로젝트가 실패하는 이유는 다양하지만 다음 5가지 '초기 신호'에 유의해 즉각 대처하면 갈등을 완화하고 프로젝트를 올바른 방향으로 유지하는 데 도움이 될 것이다.
이는 결국 프로젝트 실패의 위험을 줄이는 것이기도 하다.
1. 변화를 거부하는 문화
프로젝트가 실패를 향하고 있다는 첫번째 경고 신호이자 가장 중요한 요인은 변화에 저항하는 내부 문화다.
워크플로우의 개선과 새로운 운영적 베스트 프렉티스를 도입하는 프로젝트는 대부분 더 많은 기술을 활용한다.
이러한 변화는 직원에 상당한 공포를 초래할 수 있다. 업무 방식의 변화로 어려움을 겪거나 심지어 일자리를 잃을 수도 있다는 걱정이다. 많은 프로젝트가 시작단계부터 내부 저항에 부딪히는 것도 이 때문이다.
이처럼 변화에 저항하는 문화가 있다면 어떻게 대처해야 할까? 이런 직원들은 종종 정보 공유를 거부하고 프로젝트와 그 기대효과에 대해 부정적인 태도를 보인다.
심지어 직접적으로 반대 의사를 나타내거나 몸짓, 표정으로 표현하기도 한다. 이런 공포 문제를 해결하는 최고의 방법은 변화를 수용하는 기업 문화를 만드는 것이다.
이를 위해서는 무엇보다 각 프로젝트의 목적과 업무에 대한 파급 효과에 대해 빈번하고 투명하게 소통해야 한다. 공포를 잠재워 변화를 거부하거나 비협조적인 태도를 없애는 핵심이다.
2. 도움을 주지 않는 스폰서
프로젝트가 빠르게 실패하는 또다른 이유는 임원에 의한 프로젝트 스폰서십의 부족이다. 프로젝트 스폰서의 가장 큰 역할은 프로젝트를 지켜내는 것이다.
자금을 확보하고 갈등을 해결하며 프로젝트와 프로그램, 제품 매니저를 지원하는 것 등이 여기에 속한다. 프로젝트 매니저는 많은 부분에서 스폰서에 의존한다.
일상적 지원과 리더십 조언은 물론 직원과 다른 이해당사자에게 이 프로젝트가 임원의 지지를 받고 있음을 보여줄 때도 역시 스폰서의 도움이 필요하다.
프로젝트 스폰서가 자주 자리를 비우거나 제대로 신경쓰지 않는 것처럼 보이면, 프로젝트는 실패라는 잘못된 길에 들어서게 된다.
프로젝트 매니저는 임원과 스폰서의 명시적인 지원 부족 속에 다른 이해당사자와 팀원으로부터 지지를 얻는 데 어려움을 겪게 된다. 프로젝트 매니저는 시작부터 끝까지 프로젝트에 대한 지원 관련해서 가시적인 연속성을 유지하기 위해 스폰서와 협업해야 한다.
3. 대답보다 많은 질문
모호한 프로젝트 목표가 모호하면 답을 찾는 과정보다 질문하는 데 더 많은 시간을 쓰게 되고 결국 비현실적인 목표로 이어지기 쉽다.
따라서 초기에는 프로젝트의 명확한 목표를 못박는 것이 중요하다. 집중해야 할 핵심 사항이 늘어날수록 실패할 가능성이 커진다.
프로젝트의 요구사항과 목표를 명확하게 이해하지 않은 상태에서 프로젝트를 계속 진행하면 절대 성공할 수 없다. 이 모호함은 이해당사자와 팀원에 심각한 혼란을 야기하고 필수 작업과 인사이트, 납기일에 위험을 초래하기 때문이다.
이런 혼란이 잠깐 나타났다면 무언가가 잘못됐다는 초기 위험 신호다. 이 혼란이 프로젝트 전체로 퍼지기 전에 프로젝트 매니저는 프로젝트에 관계된 모두가 제 위치로 돌아올 수 있도록 조처를 해야 한다.
4. 협업하지 않고 소외된 팀원
프로젝트 팀을 구성할 때는 모든 팀원이 완전하게 팀과 해당 업무에 속하도록 하는 것이 중요하다. 이는 각 팀원이 프로젝트에 대한 책임을 함께 진다는 것을 의미한다.
한 팀원이라도 자신의 역할을 제대로 알지 못하면 프로젝트에 대한 공헌에 있어 팀원 간 격차가 생기게 되는데, 이는 프로젝트 전체를 위험에 빠뜨릴 수 있다.
팀 전체의 역량은 각 개인 노력의 총합이다. 팀원 중 한명이라도 단절되고 소외되면 업무의 품질이나 일정에 차질이 생기기에 앞서 외부 행동으로 드러나기 마련이다.
이때 제대로 대응하지 않으면 결국 다른 팀원의 업무 태도와 성과에도 영향을 주게 되고 프로젝트 전체가 실패할 가능성이 커진다. 개인이 단절되고 소외되는 이유는 과도한 업무와 내부 갈등 등 다양하다. 핵심은 프로젝트 매니저가 이 문제를 파악해 더 크고 복잡한 문제가 되기 전에 즉시 조치하는 것이다.
5. 프로젝트 매니저에 대한 신뢰 부족
프로젝트 초기에 이해당사자와 프로젝트 팀들, 업체, 다른 임원 등이 프로젝트 매니저를 신뢰하지 못하면 큰 문제를 야기할 수 있다. 예를 들어 꼭 입증할 필요가 없는 데도 확인을 요구하면, 결과는 전혀 차이가 없지만 이 작업 때문에 일정이 지연된다.
프로젝트 매니저의 서면 요청에 대해 늦게 혹은 부실하게 응답하는 것도 또다른 사례다.
마지 못한 협업과 정확히 꼬집을 수는 없지만 분명하게 느껴지는 무례, 권위에 대한 지속적인 의심, 프로젝트 참여에 대한 노골적인 무관심 같은 형태로 나타나기도 한다.
이 문제에 대응하기 위해서는 프로젝트 스폰서와 프로젝트 매니저가 함께 움직여 프로젝트 시작 단계에서 모든 관련 부서의 확신을 확보해야 한다.
그렇지 않으면 프로젝트를 사실상 관리할 수 없게 된다.
<출처 : CIO KOREA>
