특히 IT 업무 증가량 대비 역할을 감당할 수 있는 기술 전문가의 수가 부족한 IT 부서에서는 더하다. 지속적인 인재 공백 문제가 이어지는 가운데 인재를 유지하려는 노력에 주목하고 있다고 여러 CIO 및 기업 고용 관리자들이 밝혔다.
평가, 리더십, 개발, 인재 관리 기업 CDR 컴퍼니즈(CRD Companies)의 사장 겸 CEO 낸시 파슨스는 “인재 부족 현상이 있으며, 더욱 심각해질 것으로 예상된다. 많은 연구에 따르면 기술 인재 고용이 점차 어려워지고 있고 경쟁은 치열해졌다”라고 말했다.
이로 인해 직원 유지에도 주목하는 CIO들이 늘고 있다. 오픈소스 소프트웨어 제품 제공 기업 레드햇(Red Hat)의 기업 애플리케이션 부사장 그레이슨 윌리엄스는 “항상 인재 유출을 막을 수 있는 것은 아니지만 팀에서 사람들이 떠나는 속도를 늦출 수 있다”라고 말했다.
윌리엄스와 그의 동료들은 경쟁력 있는 보상과 유연한 업무 옵션으로 근속 문화를 구축하고 있다. 이것들은 직원들이 직장을 옮기기 위해 이사를 갈 필요가 없어진 현재 상황에서 모두 중요한 요소들이다.
직원 유지율을 높이기 위해서는 노력과 다양한 전략이 필요하다. 그와 다른 IT리더들이 오늘날의 기술 인재 전쟁에서 성공하기 위해 무엇이 필요한지 조언해주었다.
유지는 채용으로부터 시작됨을 인식하라
엔프라스트럭처(Nfrastructure)의 전CEO 댄 피켓은 “유지는 지원, 선발과 면접에 이르는 지원 과정 처음부터 시작된다. 강조하고 싶은 문화와 전략의 측면을 확인한 후 후보 중에서 그런 사람을 찾는 것이 중요하다”라고 말했다.
피켓은 이 접근방식으로 엔프라스트럭처에서 성공을 거두었으며, 해당 기업의 유지율은 IT산업에서 전례 없는 97% 이상이었다.
그는 “보상 증가 모델이다. 회사에 오래 머무를수록 시간이 지나면서 생산성이 높아진다. 그래서 장기적인 관점에서 바라보아야 한다. 각 직원이 회사의 지속적인 성공에 참여하고 기여하도록 올바른 조치를 취해야 한다”라고 말했다.
잔존할 후보를 확인하라
잔존 가능성이 높은 직원을 어떻게 채용할 수 있을까? 이력서에서 주요 지표들을 찾을 수 있다고 피켓이 말했다. 우선, 그는 이전 직장에서 오래 근무했던 후보를 찾으라고 말했다.
피켓이 “단순히 이력서에 적힌 것 이상의 것을 보아야 한다. 한 회사에서 오랫동안 근무하면서 다양한 경험을 쌓았는가? 이는 충성도, 인내, 참여를 의미한다. 또한 팀 스포츠를 즐기고 자원봉사 또는 업무 외의 기타 활동에 열심인 사람을 찾아야 한다. 이를 통해 그들이 명분, 팀, 스포츠 등에 최선을 다할 뿐 아니라 정말로 중요하게 여기는 것을 보존하는 사람들임을 알 수 있다”라고 말했다.
그는 “이직이 잦은 사람은 도박꾼과 같을 수 있다. 정착할 적절한 곳을 찾는 것처럼 보이긴 하지만 12년 동안 10번 이직한 사람이 한 기업에 머무르기란 쉽지 않다”라고 말했다.
같은 비전을 공유하는 사람을 찾으라
직원들은 자신과 같은 가치, 비전, 미션을 가진 조직에 더 오래 머무르는 경향이 있기 때문에 채용 단계에서 이들을 식별하면 유지 측면에서 장기적으로 이익이 될 수 있다.
LMI(Liberty Mutual Insurance)의 수석 부사장 겸 기술 인재 책임자 로레일 토스텐슨은 “우리는 오래 머무르는 것에만 집중하기 보다는 조직의 스토리에 공감하는 후보자를 찾는 데 더 집중하고 있다. 최고의 인재들이 고용주와 가치를 공유한다고 느낄 때, 조직에 더 오래 머무를 가능성이 높아진다”라고 말했다.
지속적인 교육과 명확한 발전 경로를 제공하라
직원에게 승진은 더 큰 보상과 책임을 안겨주며, 기업 성공에 소중하며 필수적이라는 느낌을 줄 수 있다. 그래서 직원 개발과 교육은 필수적이다.
파슨스는 “우선, 개인별로 적합한 직업 및 경력 개발 기회를 제공한다. 평가, 코칭 피드백 및 개인의 심층적인 강점, 위험 요소, 본질적인 동기에 대한 이해부터 시작해야 한다. IT 학습 및 개발 전문가가 이를 명확히 밝히고 그 사람이 코칭을 통해 이를 자각하면 개인의 요구, 프로필, 목표에 따라 개발 과정을 수립하게 된다”라고 말했다.
그녀는 연구에 따르면 밀레니엄 세대와 Z세대가 경력 및 직업 개발을 갈망하고 있는 것으로 나타났다. 특히 80% 이상이 개인적인 개발 기회를 제공하지 않는 기업에서 떠날 것이라고 밝힉기도 했다고 그녀는 말했다.
팔코 엔터프라이즈(Falco Enterprises)의 IT 고문이자 전 GE 캐피탈(GE Capital)의 CIO 케빈 그리핀은 “학습을 중시해야 한다. 강력한 조직의 핵심 초점이 되어야 한다”라고 덧붙였다.
직원들은 집중적인 교육을 자신의 가치에 대한 투자이자 회사에 잔존할 이유로 보고 있다고 그가 말했다.
그리핀은 “직원의 교육에 투자하면 경쟁이 치열한 시기에 인재와 지적재산권을 유지하는 데 도움이 될 수 있다. 새로운 스킬 세트와 발전하는 역할에 대한 필요성이 빠른 속도로 증가하고 있기 때문에 개발 여력이 없는 경력은 직원들에게 경력의 제한이 될 뿐 아니라 회사의 비즈니스에도 제한 요소로 작용한다”라고 말했다. 재택근무 옵션을 유지하라
윌리엄스의 직원 중 2명이 최근 레드햇의 본사에서 2,000마일 떨어진 곳으로 이사했지만 이직을 하지 않았다. 그는 “우리가 사람을 유지하는 방법은 재택근무를 허용하는 것이다. 우리는 유연성에 초점을 맞추고 있다”라고 말했다.
직원을 유지하고 싶다면 재택근무 정책에 주목해야 한다고 전문가들이 말했다. SHRM(Society for Human Resource Management)의 HR 지식 고문 존 두니는 “팬데믹으로 장기적인 재택근무가 가능하다는 사실이 입증되었다.
채용 및 유지 관점에서 근무 시간 및 위치에 대한 유연성을 높이면 직원 만족도가 높아져 유지율이 증가하며 직원의 경쟁력도 높아지고 최고의 인지를 유지하는 데도 도움이 된다”라고 말했다.
경쟁력 있는 보상 패키지를 제공하라
윌리엄스는 기술 대기업을 포함한 모든 기업들 사이에서 인재 쟁탈전이 격화되면 “급여가 점차 높아지고 있다”라고 말했다.
이로 인해 IT리더들은 인재를 유지하기 위한 경쟁력을 갖추기 위해 급여 체계를 검토하고 있다. 여기에는 머무름에 대한 보상이 포함된다. 새로운 직원에게만 보상을 제공하면 부작용이 따를 수 있는 것이다.
윌리엄스는 “기존 직원들의 급여가 공정하고 경쟁력 있을 뿐 아니라 조직 전반에 걸쳐 공정한지 정기적으로 검토해 맡고 있는 역할에 따라 급여를 받도록 하고 있다”라고 말했다.
하지만 급여는 여러 요소 중 하나에 불과하다고 그와 다른 사람들이 강조했다. 파슨스는 “보상, 혜택, 근무 환경, 개발 기회, 보상 디자인 등이 모두 중요하다. 예를 들어, 실리콘 밸리에서는 뛰어난 기술 직원이 제대로 만족하지 못하면 길 건너편에서 새롭고 더 나은 기회를 찾는다. 지리적 제약이 없는 포스트 코로나 시대의 가상 세계에서는 더욱 그렇다”라고 말했다.
직원들에게 관심을 가지라
직원들이 무엇을 원하는지 알고 그들을 만날 준비를 하라고 전문가들이 말했다.
토스텐슨은 “후보자들의 기대치가 바뀌고 있다. 예를 들어, 사람들은 개인의 요구와 선호도를 충족시키는 방식으로 유연성을 제공할 수 있는 조직을 찾고 있다. 후보자 또는 기존 직원 모두에게 해당되는 이야기이다. 조직이 유연성을 제공하지 못하면 인재를 유인하거나 유지하기가 어려울 수 있다”라고 말했다.
직원들을 참여시키라
직원과 조직과 그 방향성에 대한 정보를 제공하고 피드백을 얻기 위해 직원들과 지속적으로 소통해야 한다.
두니는 “팬데믹 중 상호작용을 처리한 방식이 회사에 대한 직원의 관점과 그들의 역할 및 만족도에 영향을 미쳤다. 대부분의 직원들은 관리자에 대한 만족도 때문에 일자리를 떠난다. 직원이 팬데믹 중 고용주가 인력의 참여 및 처리를 제대로 수행하지 못했다고 느낀 경우 떠날 가능성이 높아진다”라고 말했다.
그는 “직원들과 유지 면담을 수행하여 직원들에게 있을 수 있는 우려사항을 이해하고 이런 우려를 해결할 수 있는 방법을 찾아낼 수 있다”라고 덧붙였다.
한편, 파슨스는 임원 중 일부 또는 전체가 돌아가면서 세션을 진행하는 분기 또는 최소한 반년 주기의 정기적인 ‘비즈니스 현황’ 회의를 제안했다.
그녀는 “모든 직원을 세션에 참여시켜야 한다”면서 그룹이 너무 크지 않도록 여러 개의 세션이 필요할 수 있다고 설명했다. 파슨스는 “기술 인력들이 전략, 경쟁, 재무, 비즈니스 전망에 대해 알고자 할 수 있다. 그들을 참여시키고 아이디어를 요구한다. 그들은 기업 안에서 파트너가 되었다는 느낌을 좋아할 것이다”라고 말했다.
또 다른 접근방식은 직원 설문조사 도구를 사용하여 업무와 조직 전체의 비전에 대한 직원들의 태도를 파악하는 것이다.
데이터(그리고 AI)를 적용하라
조직은 엄청난 양의 직원 데이터를 보유하고 있다. 이를 사용하여 떠날 가능성이 높은 사람, 그럴 수 있는 이유를 파악하고 이를 방지하기 위한 조치를 취할 수 있다고 인력 분석 소프트웨어 기업 비지어(Visier)의 CSO 데이브 웨이즈벡이 말했다.
웨이즈벡은 “한 설문조사에서는 1월이 더 많은 직원이 떠날 가능성이 있는 달이라는 내용이 있었다. 하지만 이 설문조사 발견사항과는 반대로 우리 고객들의 데이터를 보면 그것이 반드시 사실이 아니라는 사실을 알 수 있다. 우리는 100만 명의 직원들에 대한 모든 데이터를 살펴보고 분기별로 매우 명확한 패턴을 발견했다. 3/4분기에 가장 많이 퇴직했다”라고 말했다.
그 이유는 무엇일까? 데이터에 따르면 비지어의 팀은 이런 퇴직 시점이 반드시 달력에 의해서만 정의되는 것은 아니며 보너스 지급 등 내부 프로세스와 구조를 중심으로 이루어지는 것으로 추론했다.
웨이즈벡은 “많은 이들이 ‘새 해가 되었으니 새로운 일자리를 찾자’가 아니라 ‘보너스를 받았으니 이제 떠나자’고 생각한다. 많은 조직들이 크리스마스와 연말 축제 시즌에 즈음하여 보너스를 지급하기 때문에 1월의 퇴직이 이해가 된다. 급여와 보너스(또는 그 부재) 때문에 직원들이 떠나는 것이 아니다. 몇 개월 전에 결정했지만 이 돈을 받을 때까지 기다리는 경우가 많다”라고 말했다.
데이터를 더욱 자세히 살펴보면 일반적인 상식과는 상반되는 이런 패턴을 발견하는 데 도움이 될 수 있다고 그가 말했다.
웨이즈벡은 “예를 들어, 통근 시간은 사람들의 참여, 행복, 이직 가능성에 있어서 가족들과의 거리만큼 중요한 요소는 아니다. 통근 시간이 편도 1시간 30분이며 가족이 집에 있는 경우 반드시 통근이 불만족스럽지 않을 수 있다. 하지만 가족과 시간을 보내지 못하면 불만족스럽게 된다. 그래서 조직은 더욱 유연한 시간을 추가해야 한다. 바로 재택근무 기회이다. 그 불편사항을 해결하는 데 도움이 될 수 있다”라고 말했다.
그럼에도 불구하고 이직에 대비하라
물론, 이직이 필수 불가결한 경우가 있기 때문에 조직은 인재를 잃는 것에 대비해야 한다.
피켓은 “중요한 사람을 잃으면 힘들어진다. 하지만 여기에도 대비해야 한다. 특히, IT 산업에서는 경쟁이 치열하지만 건전하기도 하다. 이미 마음이 떠난 사람이 머무르기를 바라지는 않을 것이다”라고 말했다.
여기에서 지속적인 구인 계획이 열쇠가 될 수 있다. 파슨스는 “대학, 기술 조직, 전문가 조직, 지역 상공회의소, 출판물, 심포지엄 등에서 능동적으로 상호작용해야 한다. 강력하면서 긍정적인 입지를 확보한다. 눈에 잘 띄고 선택받는 고용주가 되어야 한다”라고 말했다.
