9가지 인재 유형 분류법은 직원 성과를 측정하고 리더십 잠재력을 지닌 직원을 파악하는 데 사용하는 HR 도구다.
9가지 인재 유형 분류법이란
1970년도 맥킨지가 만든 ‘9가지 인재 유형 분류법’(9-box talent review grid)는 GE에서 처음 쓰였다.
성과를 측정하고 리더십 잠재력을 지닌 직원을 선별하는 사내 도구로 주요 쓰였으며, 그 후 널리 퍼져 일반적인 HR 도구로 발전했다.
이 도구를 활용하면 직원의 성과와 가능성을 9가지 유형으로 나눠 성과자를 가려내고 적절한 교육, 코칭 및 멘토링을 제공할 수 있다.
이 분류법이 인기 있는 이유는 직원의 성과를 더 포괄적으로 평가할 수 있다는 점이다. 직원의 현재 성과와 조직 내 미래 잠재력을 함께 평가한다. 이 평가 결과를 바탕으로 기업은 직원 교육과 후임 계획에 대한 전략을 세울 수 있다.
예를 들어, 현재 성과는 저조하지만 높은 잠재력이 있는 직원, 혹은 반대로 뛰어난 성과를 내지만 리더십 역량이나 의지가 부족한 직원도 있을 수 있다.
9가지 인재 유형 분류법은 어떻게 이런 직원들을 평가하고 발전시켜야할지 알려준다.
9가지 인재 유형 분류법의 사용 절차
9가지 인재 유형 분류법의 첫 단계는 직원의 성과를 평가하는 것이다. 이는 보통 성과 리뷰나 인재 관리 시스템을 통해 이루어진다.
관리자는 성과와 행동에 따라 직원의 순위를 매기고, 그 순위를 고위 경영진에게 넘겨준다. 경영진은 이 정보를 참고하여 직원의 리더십 잠재력을 평가한다.
직원은 자신의 역할 요건을 얼마나 잘 충족하느냐에 따라 저∙중∙고 성과자로 나뉜다.
직무 요건을 완료하지 못하고 할당된 KPI나 기타 벤치마크를 꾸준히 충족하지 못하면 저성과자, 일부분의 업무 기대치에 부합하고 업무 요건의 절반 정도를 완료하는 직원은 중성과자로 분류된다. 모든 기준과 업무 요건을 뛰어넘는 직원은 고성과자로 평가된다.
9가지 인재 유형 분류법은 최고와 최저 성과자에 중점을 두는 것처럼 보일 수 있다. 하지만 이 방식은 직원들이 서로 경쟁하거나 마치 순위가 매겨지는 것처럼 느끼게 하기 위해 고안된 것은 아니다.
그 대신 인재 육성의 기회와 리더십 잠재력을 파악하고, 코칭, 훈련, 멘토링, 리더십 개발 같은 HR 자원을 어느 곳에 투입해야 효과적인지 이해하는 것이 주요 의도다. 동시에 기업은 인사 평가 과정의 투명성과 공유 범위를 늘 유념해야 한다.
9가지 인재 유형 분류법의 구성
9가지 인재 유형 분류법은 직원의 성과와 잠재력을 저∙중∙고로 매기는 3ⅹ3 그리드로 구성된다. 각 유형의 이름은 회사마다 다를 수 있지만 워크도브(WorkDove)에 따른 명칭은 다음과 같다:
왼쪽 열에는 다음과 같은 유형이 있다:
- 숨겨진 보석(Potential Gem): 잠재력이 높고 실적이 낮은 직원으로서 실적 개선을 위한 추가 교육 대상자.
- 기복이 심한 플레이어(Inconsistent Player): 중간 정도의 잠재력과 낮은 실적을 내는 직원으로서 실적을 유지하려 코칭이 필요하다고 평가된다.
- 위험 수준(Risk): 잠재력과 실적이 모두 낮은 직원으로서, 회사의 실적과 사기를 고려했을 때 다른 직종이나 부서에 파견되거나 재배치되어야 할 수 있다.
중간 열에는 다음과 같은 유형이 있다:
- 넘치는 잠재력(High Potential): 더 잘 할 수 있는 잠재력이 많고 중간 정도의 실적을 내는 직원. 난도가 더 높은 업무를 부여하면 역량을 높일 수 있다.
- 핵심 플레이어(Core Player): 전체 도표의 한 가운데서 중급 정도의 잠재력과 실적을 내는 직원. 직장에서 몇 가지 문제가 있을 수 있지만 능력이 있는 것으로 간주되어 멘토링으로 역량을 높일 수 있다.
- 평균 성과자(Average Performer): 잠재력이 낮고 중간 정도의 성과를 내는 직원. 목표를 확장할 수 있는 교육과 코칭이 요구된다.
오른쪽 열에는 다음과 같은 유형이 있다:
- '에이스'(Star): 잠재력과 실적이 모두 높으며 항상 의지에 가득 차 있는 직원. 일반적으로 고위 경영진이 이미 리더십 잠재력을 가지고 있다고 파악하고 있다.
- 높은 성과자(High Performer): 중간 정도의 잠재력과 높은 실적을 내는 직원. 경력상 속한 조직에서 잠재력을 키울 수 있는 한계에 다다라 업무의 일부를 다른 직원에게 위임하는 것이 요망된다.
- 탄탄한 성과자(Solid Performer): 높은 성과를 내지만 낮은 잠재력을 보이는 직원. 자신의 역할을 잘 해내지만 경력상 잠재력 한계에 다다른 것으로 평가된다. 코칭을 통해 도움받을 수 있다.
9가지 인재 유형 분류법의 효과
9가지 인재 유형 분류법을 효과적으로 쓴다면 기업은 어떤 인재에 어떻게 투자해야 하는지 정확하게 파악할 수 있다. 고위 경영진은 직원의 성과를 평가하고 후임을 계획하는 데 인사이트를 제공받으며, 인재 육성에 대한 전체적인 그림을 그릴 수 있다.
특히 직원 실적 데이터를 정기적으로 집계하는 기업은 더 큰 효과를 볼 수 있다. 객관적인 데이터가 있으면 이 분류법에서 나타날 수 있는 편견을 방지할 수 있다.
또 다른 이점은 가장 가치 있는 인재를 선별할 수 있다는 점이다. 고성과자를 가려내어 보유하고 발전의 기회를 제공할 전략을 세울 수 있다. 잠재력이 많은 직원에게 HR 자원을 더 효과적으로 집중할 수 있다.
이 방식은 고성과자로 평가받지 못한 직원에게도 효과적이다. 멘토링이나 교육의 필요성을 알 수 있기 때문이다. 인재를 보유하고 육성하는 데 필요한 성과 관리 실천 계획을 수립하는 계기를 마련한다.
9가지 인재 유형 분류법에 대한 비판
9가지 인재 유형 분류법에 허점이 없는 것은 아니다. 일단 일부 기업의 전통적인 성과 평과 절차와 다르고, 절차 자체가 관리자의 개인적 판단으로 이루어지므로 주관적일 수 있다.
또한 1년에 한 번만 실행되어 정기적인 피드백이 없다. 피드백을 통해 오랜 기간에 걸쳐 부족한 점을 개선할 기회가 없는 것이다.
GE, 어도비, 마이크로소프트, 액센츄어(Accenture), 딜로이트(Deloitte)와 같은 회사는 정기적 피드백을 주는 방식으로 전환했다.
그러나 정기적 피드백이 없더라도 9가지 인재 유형 평가지표는 조직의 성과자를 구분할 때 여전히 유용하다. 여기에 정기적인 피드백이 더해지면 경영진이 직원을 그리드에서 분류할 때 사용할 데이터가 더 많아지는 셈이다.
9가지 인재 유형 분류법은 주관적이므로 편견과 차별에 영향받을 수 있다. 관리자와의 의사소통 문제나 조직 내 편견으로 인해 결과가 왜곡될 수도 있다.
따라서 이 분류법은 KPI와 같은 객관적인 데이터를 기반으로 해야 가장 큰 효과를 발휘할 수 있다. 또한 직원을 특정 유형에 고착화해 성장을 제한할 수 있다. 한 직원이 특정 유형으로 분류된 후 벗어나지 못하는 경우는 꽤 많다.
일부는 9가지 인재 유형 방식이 너무 제한적이라고 주장하며 16가지 인재 유형 방식을 제안한다. 16가지로 유형을 넓히면 성과와 잠재력 항목에 4번째 기준을 추가함으로써 분류가 더 다양해진다.
단순히 저∙중∙고 가 아닌 저∙중저∙저중∙ 중고∙고 등으로 직원의 인재 유형을 분류하는 범위가 넓어져 더 세세하게 순위를 나눌 수 있다.
<출처 : CIO KOREA>
