망가진 조직을 되살리는 방법은 여럿이겠지만, 때로는 ‘더 이상 망가뜨리지 않는 것’이 최선의 방법이다. 여기 CIO들이 그만 두어야 할 행동들을 정리했다.
모든 고위 임원들과 마찬가지로 CIO는 산하 조직이 임무를 잘 완수하도록 하는데 능숙해야 한다. 안타깝게도 형편없는 조직 성과를 해결하기 위해 시도하는 여러 기법이 무효하다. 경우에 따라서는 상황을 악화시키기도 한다.
“소위 관리라는 것의 대부분은 업무를 처리하기 오히려 어렵게 만드는 것으로 구성된다”라는 피터 드러커의 말을 떠올릴 수 있겠다.
그러면 다음과 같은 논리적인 귀결이 가능하다. IT의 성과를 높이기 위해서는 조직의 어떤 관리 활동이 업무 처리를 특히 어렵게 만드는지 파악한 후 이를 차단하면 된다. 어디에서부터 시작하는 것이 좋을지 알아본다.
조직 개편 정체: 타이타닉호의 빙산 충돌 해결을 위해 갑판 의자를 재배치함. 인기 높은 접근법.
문제인 이유: 개편으로 업무 처리 방식이 바뀌지 않는다.
일반적인 조직 개편의 근거는 보고 관계를 재정렬하면 장벽이 사라진다는 것이다. 그러나 대부분은 일련의 장벽을 다른 장벽들로 대체한다.
개편으로 인해 직원들이 새로운 경영진과 일하는 방법을 배워야 하기 때문에 IT가 운영하는 무언의 규칙이 바뀐다.
유혹적인 이유: 쉽기 때문에 유혹적이다. 새로운 보고 관계를 발표하고 다른 사람들이 이를 적용하도록 내버려 두면 된다.
무능한 관리자가 있는 경우에는 특히 유혹적이다. 그들에게 지시하는 불편한 대화를 피할 수 있으며 그들을 새로운 조직의 안전한 곳에 배치하여 그들이 주는 피해를 최소화할 수 있다.
대신에 할 일: 이를 제외한 거의 모든 것.
멀티태스킹에 의존하기
정체: 직원들에게 여러 책임을 지도록 요구하기.
문제인 이유: 직원들은 맡겨진 과업에 적응하고 수행하는 2가지 범주의 업무에 시간을 쪼개어 사용한다. 멀티태스킹을 해야 하는 직원이 늘어나면 재적응 때문에 잃게 되는 시간이 늘어나 생산적인 업무에 투입할 수 있는 시간이 감소한다.
유혹적인 이유: 멀티태스킹은 거부할 이유가 희박하다. 항상 무엇인가를 위해 짬을 내볼 수 있다. 또한, 나쁘지만 인기 있는 지표인 직원 활용율을 높여준다.
대신에 할 일: 으레 인적 자원보다 업무가 더 많은 법이다. 멀티태스킹을 없애기란 쉬운 일이 아니다. 또한, 일반적으로 무엇인가를 위해 짬을 내라는 정치적인 압박이 멀티태스킹 감소 논리보다 우선시된다. 따라서 완전히 없애려고 시도하는 대신에 ‘공짜는 없다’는 규칙을 시행함으로써 수요측에서 문제를 해결하도록 시도해본다.
잘못된 프로세스 간과하기 정체: 업무 처리 방식이 체계적이지 못하고 효과적이지 못하다. 비합리적이고 문서화되어 있지 않다. 일관적이지 않고 상식적이지 않다.
문제인 이유: 각 직원이 업무 처리 방식을 독립적으로 파악하는 경우 IT의 활동은 알파 테스트 단계에 머무르게 된다. 두 사람이 같은 방식으로 일하거나 과거의 성공에 기반하지 않기 때문에 프로세스가 개선되지 않는다.
유혹적인 이유: 모두가 잘 정의된 프로세스를 따르도록 정의하고 문서화하며 교육하고 강조하는 것이 어렵다. 이를 추진하는 관리자의 평판이 떨어지기도 십상이다. 어쨌든, 대부분의 직원들에게 있어서 자신이 원하는 방식으로 처리하는 것은 조직의 방식을 따르는 것보다 훨씬 재미있다. 게다가 조직의 방식을 권장하면 IT를 답답한 관료제로 바꾸고 있다는 비난으로 이어질 것이다.
대신에 할 일: 조직 전반에 걸쳐 ‘프로세스 문화’를 촉구한다.
그렇다. 이것은 표제에 불과하며 이를 실현하기 위해서는 많은 심사숙고와 노력이 있어야 한다. 모든 것을 짧은 기사로 담아낼 수 없다. 유감이다.
사람들에게 책임 묻기 정체: 책임 추궁을 명확히 한다면 모든 사람들이 실수를 피하기 위해 최선을 다하고 업무 처리를 위해 필요한 모든 일을 하도록 할 수 있다는 주장이다.
문제인 이유: 사람들에게 책임을 묻는 것은 무엇인가 잘못된 경우 반드시 누군가의 잘못이어야 한다는 가정에 근거한 기저 원인 분석이다. 무엇인가 잘못되는 경우 누군가 잘못해서가 아니라 잘못된 시스템과 프로세스의 결과인 경우가 가장 많다. 즉 이 가정에는 결함이 있다.
관리자가 누군가에게 책임을 묻는 경우 비난의 화살을 돌리는 것에 불과하다. 어쨌든, 조직의 시스템과 프로세스를 책임지는 인물은 관리자다.
두 번째 문제: 무엇인가 잘못되었을 때 사람들에게 책임을 물으면 그 문제를 감추기 위해 최선을 다할 것이다. 그리고 문제가 오래 방치될수록 상황이 악화된다.
추가사항: 문제가 발생할 때마다 사람들에게 책임을 묻는다면 위험을 감수할 가능성이 낮아진다. 그렇게 할 이유가 없지 않을까?
유혹적인 이유: 비난할 대상을 찾는 것은 진지한 기저 원인 분석과 비교하여 상대적으로 쉽다. ‘문제’ 해결 또한 시스템 및 활동 개선과 비교하여 어린애 장난 수준이다.
대신에 할 일: 무엇인가 잘못되었을 때, 즉각적인 문제부터 해결한다. 즉, ‘출혈을 멈춘다.’ 그리고 어떤 시스템과 프로세스가 이 문제를 방지하지 못했는지 파악하고 해결하여 조직이 더욱 잘 대비하게 한다.
그리고 정말로 누군가 실수를 한 경우 더 나은 교육과 코칭이 필요한지, 단지 운이 없었는지, 계산된 결과를 감수했는지, 처벌할 필요가 있는 문제 직원인지를 파악한다. 이것이 실질적인 ‘사람들에게 책임 묻기’의 의미이다.
지속적으로 보고하기
정체: 뜻밖의 일이 없어야 하며, 부서에서 어떤 일이 발생한다면 동료와 경영진이 발견하기 전에 자신이 먼저 알고 있어야 한다는 생각이 깔려 있다.
문제인 이유: 이것 자체가 문제인 것은 아니다. 단, 문제를 해결하기 보다는 지속적으로 보고하기에 더 높은 우선순위를 부여해서는 안 된다. 특히 문제를 해결하려는 사람이 필요한 조치를 취하기 전에 경영진의 승인을 받아야 하는 것을 의미하는 경우에는 더욱 그렇다.
유혹적인 이유: 지속적으로 보고하면 관리자가 상황을 파악하지 못하고 경영진에게 능력 없어 보일 수 있다는 두려움을 줄여준다. 또한, 관리자가 중요한 자리처럼 느껴지게 만든다.
대신에 할 일: 이것은 소프트볼과 비슷하지 않은가? 문제가 발생했을 때 해결이 최우선순위라는 사실을 모두가 알고 있어야 한다. 보고는 제2 또는 제3의 우선순위이다. 아니면 제27일 수도 있다.
그리고 현실을 파악하는 다른 방안들이 있다.
권고사항
익명의 단일 질문 조사를 준비한다. 모든 IT 직원이 참여하도록 한다. 이 질문은 앞서 언급한 피터 드러커의 말에 기초한 것이다. “IT 관리 부서가 하는 일 중에 자신의 업무 처리 능력을 저해하는 일이 있다면 무엇인가?”
보편적인 응답을 공개하고 진지하게 고민하며 분기마다 조사를 반복한다.
예상치 못한 보편적인 응답이 출현한다면, 현재의 방식의 방식이 분명 효과가 없다는 증거다. 조직적 경청 프로그램을 다시 시도한다.
