IT 부서는 전통적으로 유능한 관리자를 육성해야 한다는 압박과는 거리가 있었다. 앞으로는 변화할 필요가 있다. 공식 또는 비공식 교육을 통해 성장할 수 있는 사람에 관심을 둬야 한다.
훌륭한 IT 조직은 기술 전문가가 관리 및 인사 문제에 관여하지 않고 자신의 기술과 경력에 집중할 수 있는 이중 경력 경로(dual career path)를 구축한다.
이때 관리자로 성장할 수 있는 인재를 발굴하고 앞으로 나아갈 길을 만들어 주는 것도 중요하다.
많은 직업군이 이 문제에 직면해 있다. 최고의 영업 사원이 항상 최고의 영업 관리자가 되는 것은 아니다.
혁신적인 엔지니어가 뛰어난 엔지니어링 관리자가 되는 것도 아니다. 이유는 간단하다. 업무가 다르며 기술과 동기가 다르기 때문이다.
필자는 최근 CIO닷컴에 기고한 팀 육성 관련 글에서 여러 해석이 가능한 발언을 남겼다. 그중 일부 조직에서는 일을 잘하는 사람은 절대 승진시키지 않고, 직무를 변경한 사람만 승진시킨다고 말하기도 했다.
이는 관리직으로 이어지는 승진에 국한한 발언이다. 선임 프로그래밍 분석가가 시스템 설계자로 승진하는 경우, 조직은 일반적으로 더 큰 규모의 프로젝트를 맡을 기술적 역량을 달성한 데 보상을 주는 것이다.
이것이 변화라고 주장할 수도 있지만, 변화를 추구하는 것이 아니라 기술 향상을 지속하는 것에 가깝다.
IT 경영진의 과제는 업무에 능숙하면서 부서의 성공에 필요한 관리 측면에도 관심을 두는 인재를 찾는 것이다. 많은 IT 부서가 CIO를 외부에서 영입해 오는 이유는, IT 부서가 이러한 유형의 전문가를 육성할 수 있는 환경을 조성하지 못하고 있기 때문이다.
공식 바꾸기
IT 부서는 전통적으로 유능한 관리자를 육성하기 위해 적극적으로 나서지 않았다. 대부분 직원들은 관리자가 하는 일을 보면서 관리 방법을 배운다. 나쁜 관리자가 있으면 결과도 좋지 않다. 이 난제를 어떻게 해결할 수 있을까?
일단, 현재 관리자와 감독자를 철저한 관리 교육 프로그램에 참여시켜야 한다. 그들이 관리의 세부 요소를 교육받는다면, 조직 내부에서 개발된 기술을 갖춘 관리자도 나오기 시작할 것이다.
효과적인 관리 교육은 관리자가 업무를 성공적으로 수행하기 위해 현재 사용하고 있는 기술을 중심으로 구성될 수 있으며, 그렇게 구성돼야 한다.
효과적인 업무 위임과 직원들의 경력 성장 장려가 그 대표 사례다. 비판과 보상을 동시에 제공하는 성과 평가 방법을 배우고, 관리자가 어떤 상황에서 엄격하고 어떤 상황에서 지지해야 하는지 등의 상황 관리를 배우며, 계획의 중요성을 숙지하고 지속적으로 수정하는 방법을 익혀야 한다. (개인적인 좌우명 중 하나는 ‘사전 계획은 성과 저하를 방지한다’다.)
또한 타인에 대한 공감 능력을 갖춘 인재를 발굴해야 한다. 과거에는 관리자가 직원의 사생활과 업무를 구분해야 할 필요성을 느꼈다.
하지만 오늘날에는 그런 방식이 통하지 않는다. 관리자는 업무 효율성이 대부분 개인적 문제에 의해 결정된다는 사실을 배워야 한다. 이러한 문제를 무시하면 개인의 성과에 결정적인 영향은 아니더라도 상당한 영향을 미칠 수 있다는 사실을 알아야 한다.
일상적인 영향
비공식적인 교육과 질문도 마찬가지로 많은 영향을 미칠 수 있다. 관리자는 선임 직원과 팀에 대해 이야기하고, 팀의 강점과 약점에 대한 의견은 물론 개발 계획도 물어봐야 한다. 또한 누가 뛰어나다고 생각하는지, 문제가 있는 사람은 누구인지, 그 이유는 무엇인지 물어야 한다.
개인적인 문제인가, 업무적인 문제인가? 이를 돕기 위해 무엇을 하고 있나? 이러한 대화는 반드시 이뤄져야 하지만 종종 간과된다. 대화를 통해 개인이 기술에서 벗어나 사람을 관리하는 직무로 나아갈 여력이 있는지 판단할 수 있다.
전략에 대한 다양한 토론도 도움이 된다. 현재 개발 중인 시스템이 회사에 어떤 도움이 될 것인가? 회사가 어떻게 하고 있다고 생각하는가? 올바른 프로젝트를 진행하고 있는가? 개선해야 할 시스템은? 경쟁사에 대해 어떻게 생각하는가?
이러한 질문이 중요한 이유는, 비즈니스의 관리 측면에 관심이 있는 사람이라면, 비즈니스 자체에 대해서도 관심을 가져야 하기 때문이다. 조직이나 업계에 영향을 미치는 여러 문제에 대해 이야기를 나누고, 문제를 해결할 방법에 대해 의견을 물어보라. 문제를 분석하고 해결책을 고안하는 능력은 진정한 관리 기술이다.
필자는 항상 직원들에게 잔인할 정도로 솔직하고자 했다. IT 직원은 매우 똑똑하다. 이들은 미리 앞서서 문제를 감지해 낸다. 따라서 항상 진실이 결정의 기준이 되도록 했다. 진실을 말할 수 없다면 결정은 잘못된 것이다.
무엇을 해야 할지 결정할 때 정치는 개입할 여지가 없다. 세상에는 3종류의 사람이 있다. 일을 만드는 사람, 일이 일어나는 것을 지켜보는 사람, 그리고 주위를 둘러보며 “무슨 일이야?”라고 묻는 사람. 다시 말해 일을 실현하는 부서가 되기를 바랐다.
미래로 가는 다리
IT 부서는 관리직으로 전환할 가능성이 있는 인재 목록을 작성해야 하며, 모든 부서 관리자는 이 목록을 숙지해야 한다. 지속적으로 목록을 업데이트해야 하며 기회를 꾸준히 파악해야 한다.
목록에 있는 사람들에게는 관리직 전환에 앞서 발표 기회를 제공한다. 이를테면 특별 세션에 참석해 회사를 대표하는 연사로 나가거나 업계 전반의 떠오르는 아이디어를 배울 기회를 제공할 수 있다. 이러한 아이디어는 부서 및 고위 경영진에게도 설명할 수 있도록 해야 한다.
경쟁이 치열한 환경에서 IT의 중요성은 더욱 커지고 있다. 따라서 관리직 개발은 기존 IT 관리자에게 있어서도 중요한 업무일 수밖에 없다. 이는 부서의 미래, 더 나아가 회사의 미래를 결정할 가능성도 있다.
결국 조직을 분석하고 관리직으로 도약할 역량을 갖춘 인재를 찾는 것은 IT 부서의 몫이다. 견고한 조직은 내부에서 직원의 직책을 전환해 목표를 달성한다.
해당 업무에 관심이 있는 직원이 스스로 선택한 길에서 성공할 기회가 있다고 느끼기 때문에, 애사심을 키우는 데도 도움이 된다. 이것이 바로 훌륭한 조직을 발전시키는 방법이다.
*필자 Paul M. Ingevaldson는 글로벌 기재 장비 기업 에이스하드웨어에서 인터네션널 및 기술 부문 SVP를 역임했다. 또한 2006년부터 노던일리노이 대학교에서 객원 교수로 일하고 있으며, 주로 ‘지속적인 경쟁 우위를 확보하기 위해 IT 리소스를 효과적으로 활용하는 방법’ 주제로 강의를 제공하고 있다.
