유능한 개발자나 IT 전문가를 관리자로 승진시킨다. 그리고 이로 인해 유능한 기술 직원들을 잃게 되고, 대신 나쁜 관리자 한 명을 얻게 된다. 애석하지만 전형적인 경우다.
이런 관리자에게 조직 관리란 ‘드림 팀’을 구성하는 것, 다른 사람이 성공하도록 돕는 것, 기술 문제를 해결하는 것이 아니다. 관리자 자신에 맞춰 조직원과 업무를 정렬시키는 것이다.
다음은 새롭게 IT 관리자로 승진한 이가 모든 것을 확실히 망칠 수 있는 방법들이다.
새로 얻은 권한을 행사하기
관리자는 관리자에게 어울리는 일을 해야 한다. 기존에는 돈을 구걸해야 했다. 심지어 간혹 팀원들에게 피자를 사주기 위해서도 그랬다. 이제는 아니다! 관리자이기 때문에 예산이 가지고 있다. 다른 사람에게 허락을 받지 않고도 때때로 팀원들에게 피자를 사줄 수 있게 됐다.
그러나 이는 관리자에게 어울리는 방식이 아니다. 부하 직원인 프로젝트 매니저가 자신의 팀원들에게 피자를 사주고 싶어할 때 권한을 발휘해야 한다. 사소한 지출일지라도 명확한 근거를 제시하도록 요구해야 한다. 이는 새로운 위계 질서에 옛 동료들이 적응하도록 하는 효과도 발휘한다.
코칭하기
피자를 사주는 데 쓴 돈에 대한 근거를 제시할 때, 단순히 이를 요구해서는 안된다. 가르침을 주는 기회, 코칭의 기회로 활용해야 한다.
프로젝트 관리자를 자신의 사무실로 부른다. 문을 닫는다. 부하 직원이 원격 근무를 하고 있다면, 화상 통화를 할 일정을 수립한다. 그냥 전화를 걸면 안 된다. 사전에 일정을 잡아 ‘무게감’을 더한다.
조용히, 그리고 침착하게 자유재량에 따른 지출에 대한 근거를 제시하는 것이 중요한 이유를 설명한다. 열심히 일을 한 팀원들을 위한 점심으로 피자를 사준 것도 여기에 포함된다. 왜 중요할까? 다음과 같은 이유 때문이다.
태도 : 너무 많은 팀에 너무 많은 피자를 사주면, 이들이 이를 당연한 권리로 받아들이게 된다. 피자를 사주는 것이 몇 차례 반복되면, 피자는 더 이상 보상이나 감사의 표시가 아니다. 자신의 일을 하면 당연히 받게 되는 것으로 여기게 된다.
기회 비용 : 얼마 안 되는 돈도 계속 쌓인다. 간식비가 소프트웨어 라이선스 비용을 위협할 만큼 커지는 일이 나타나지 않으리라고 장담할 수 없다. 누구도 프로젝트 매니저 때문에 워드 프로세스를 사용하지 못하는 일이 생기는 것을 원하지 않을 것이다.
주주 가치 : 아주 좋은 코칭의 재료다. 업계의 주가는 기업 수익의 배수이다. 업계의 주가 수익률 평균이 12:1이라고 가정하자. 이 경우, 주가에 미치는 영향을 계산하려면 모든 비용에 12를 곱하면 된다.
우리는 기업의 직원으로 수탁 책임과 함께 주주 가치를 극대화할 윤리적 책임을 갖고 있다. 피자가 직장인의 윤리적 고결성만큼 중요한가?
이런 사례만 있는 것이 아니다. 주어진 코칭 기회를 다양하게 활용하라. 어차피 당신이 승진된 이유 중 하나가 재량을 가지라는 것 아니었던가?
모든 사람에게 책임을 묻기
효율적인 조직에 정말 중요한 요소 중 하나는 모든 사람이 자신이 맡은 책임을 아는 것이다. 이렇게 중요한 것이기 때문에 책임을 진 사람이 명확하게 정해져 있어야 한다. 중요한 과업이 잘못되었을 때, 책임져야 할 사람이 책임을 져야 한다는 의미이다.
실패한 조직이 되는 것을 원하지 않을 것이다. 성공하는 사람들이 필요하다.
조직의 누군가 실패를 한다면, 이 사람을 뒷전으로 밀어낸 후 처리해야 한다. 당사자에게도 이러한 조치는 장기적으로 도움이 되는 것이다. 실패의 결과를 가르쳐주는 것이기 때문이다.
IT 관리자란 비즈니스 마인드의 사람이 되어야 한다는 기사를 반복해 읽기
지난 25년 간 IT 관련 매체에 반복해 실리고 있는 기사이다. 매번 표현과 저자만 다를 뿐 내용의 골자는 같다. 차이들은 사소하다. 그러니 사실 기사 하나만 읽어도 된다.
중요한 메시지이다. CFO와 산하 관리진이 비즈니스 분야 사람인 것처럼, CMO와 산하 관리진이 비즈니스 분야 사람인 것처럼, COO가 일상 운영에 대한 전문가가 아닌 비즈니스 분야 사람인 것처럼, 당신 또한 기술 분야 사람이 아닌 비즈니스 분야의 사람이 되어야 한다.
이 큰 경계를 넘은 후에는 소소한 기술 방향을 규정하는 문제로 고민할 필요가 없다. 당신은 기술 분야 사람이 아닌 비즈니스 분야의 사람이기 때문이다. 물론 모든 부분이 이렇다는 이야기는 아니다.
때로는 기술 방향을 결정해야 한다. 고급스러운 장소에서 IT 관리자들을 위해 개최한 이벤트, 화려한 주제에 둘러 쌓여서다.
이곳에서 주최측이 기술적 세부사항들을 제시할 것이다. 미래를 규정짓는 버즈워드로 가득한 정보들이다. 이제 비즈니스 분야 사람인 IT 관리자에게 그야말로 어울리는 환경이다.
실제적인 기술의 효과를 고려할 때 실제 드는 비용, 실제 소요되는 시간을 고려하는 수고를 들일 필요는 없다.
실제 언제 어떤 일을 할지도 고민할 필요가 없다. 이런 복잡한 것들은 비즈니스 분야의 사람이 아닌, 기술 분야의 사람들이 이해해야 할 개념들이기 때문이다.
새 친구를 사귀기
과거 동료였던 사람들과 대화를 할 때 선을 분명히 해야 한다 “여기 친구 만들려고 온 것 아닙니다!”라고 말하는 식이다. 업무와 관련이 없는 상황에서도 선을 명확히 긋는다.
그러나 친구가 없으면 외롭다. 그러니 새 친구를 만들어야 한다. 하지만 신중히 친구가 될 사람을 선택한다. ‘미션 크리티컬’ 기술을 선택할 때와 동등한 수준으로 ‘실사’를 해서 친구가 될 사람을 선택한다.
아니다. 잘못 말했다. 당신은 이제 기술 분야가 아닌 비즈니스 분야 사람이다. 비즈니스에 어울리는 ‘실사’를 해서 친구가 될 사람을 선택해야 한다.
이런 저런 행사에서 인맥이 좋고, 사내 정치에도 도움이 되고, 그러나 지나치게 재능이 많지 않고, 그러면서 당신을 여기저기 소개해줄 의사가 있는 새 친구를 만드는 것이 좋다. 대상과 장소, 시기를 정확히 파악해 ‘적절한 멘트’를 구사할 줄 아는, 당신의 재능에 탄복할 수 있는 사람들이 적절하겠다.
단호한 결단력
따지고 분석하는 작업이 지겹지 않은가? 광범위한 연구와 신중한 사고라는 번거로움 대신 행동의 미덕을 강조한 ‘빠른 실패’, ‘눈 깜짝할 사이’라는 책 제목에 끌리지 않는가?
다음 번에 중요한 결정을 내려야 할 때 그냥 결정을 내리고, 되게 만들어라. 부하 직원들이 당신이 정한 방향에 대해 토를 달면서 비판하지 않도록 만들어라. 왜 그렇게 해야 하냐고? 모르겠다면 위의 1~4단계를 다시 읽기 바란다.
그러나 ‘그냥 되게 만들라’는 조금 단순화시킨 표현이다. 새로 만든 친구들과 (짧게) 대화를 하고, 가능하면 1-2명을 여기에 관여시키는 것이 좋다.
이제는 꽤 중요한 부분이다. '빠른 실패'가 기업 경영진이 실패하는 아이디어를 지원하면서 강조하는 말일 때, 좋은 방어막이 되기 때문이다. 또 실패의 조짐이 보이면 책임질 이를 준비하는 것도 좋다. 비즈니스 분야는 원래 이렇게 굴러하는 법이다. 부하 직원
한때 동료였었다. 또 친구였었다. 함께 피자를 먹고, 맥주를 들이켰다. 상사에 대한 불평을 털어놓곤 했었다.
그러나 이제 아니다. 부하 직원이다. 부하 직원이란 ‘당신의 아래’라는 의미이다. 부하 직원은 개념적으로 당신 아래에 위치한 사람이다.
오만을 부리거나, 지나치게 거드름을 피우면 안 되겠지만 모든 사람들이 당신과 자신의 위치를 명확히 인식하도록 만들 필요가 있다.
단 교양 있게 행동해야 한다. 부하 직원을 부를 때 ‘일반 직원(rank and file)’, ‘병사들(Troops)’, ‘일반 대중(Great unwashed)’, ‘총알받이(Cannon fodder)’라는 표현을 쓸 수 있겠다. 물론 새로 사귄 친구들과의 대화에서만 이런 표현을 사용한다.
부하 직원들에게는 ‘부하’라는 말을 사용하는데 그리 주저하지 않아도 된다. 무례하지 않으면서도 당신의 생각 및 지위와 일치하는 표현이다. 사용해도 용인되는 수준의 어휘라는 의미이다.
관리란 육아를 많이 닮았다는 것을 기억한다
아이들에게는 부모가 필요하다. 부모란 항상 감시를 하고, 잘못된 방향으로 가지 않도록 만전을 기하고, 못된 친구를 사귀지 않도록 만든다. 또 또래의 압력에 굴복당하지 않도록 만들고, 부모가 과거 저질렀던 실수를 교훈으로 삼도록 만드는 존재이다.
부하 직원들도 이런 식으로 대해야 한다. 실수를 저지르지 않도록, 실수를 줄이도록 항상 감시를 해야 한다. 그래야 부하 직원 중 한 명이 저지른 실수를 상사에게 설명할 필요가 없다.
부하 직원들이 결정을 내릴 때에는 당신에게 의존하도록 만들어야 한다. 아이처럼 대해야 멋대로 아이디어나 방향을 추구하는 횟수가 줄어든다.
추가적으로, 당신의 부하 직원들 중 상당수는 직장을 떠날 때 육아에 전념하게 될 것이다. 관리자는 육아 전문가이다. 이런 부하 직원들에게 육아에 대한 당신의 지혜를 물려줘야 한다. 물론 이를 감사하게 생각하지 않을 수도 있다. 그러나 부모에게 감사하는 자녀란 어차피 드문 법이다.
원격 작업자를 대할 때 ‘평가할 수 없다면, 관리할 수도 없다’라는 문구를 명심한다
멀리 떨어져 있다. 이들이 회사 업무를 처리하는지, 아니면 페이스북과 인스타그램에, 또는 줌에 시간을 소비하는지 어떻게 알 수 있겠는가? 아르바이트를 하거나 다른 기업에 이력서를 제출하고 있을 수도 있다.
여기에 대한 답이 있다. 이런 직원들과의 관계는 업무적으로 명료해야 한다. 이들에게 할당한 과업, 할당된 과업을 정확히 이해했는지 여부, 할당된 시간에 이를 완수했는지 여부에 토대를 둔 업무 관계를 의미한다.
그리고 이렇게 인간적인 관계를 배제해함으로써 절약한 시간을 즐긴다. 예전에는 팀웍과 팀원 간 관계를 챙겼어야 했다. 모두가 얼굴을 맞대고 일을 하고, 사회적으로, 업무적으로 교류를 해야 했기 때문이다. 이 경우, 갈등과 불화를 모른 체할 수 없었다.
한편 원격 근무를 하는 직원들의 경우, 모든 직원에게 충분한 과업을 할당하는 것이 아주 중요하다. 이들의 생산성을 평가할 수 있을 정도로 많은 과업을 할당해야 한다. 더 좋은 점은 업무를 넘기는 경우를 제외한다면 서로 접촉할 일이 없도록 업무를 편성할 수도 있다는 것이다.
팀워크? 원격 근무를 하는 직원들에게는 팀보다 워크플로우가 중요하다. 부하 직원의 기여를 인정
다른 기회를 찾아 떠나는 일이 없도록 가치를 인정해야 한다. 마르시아라는 직원이 매달 회계 장부 정리는 완벽하게 처리한다고 가정하자. 그녀는 지난 10년 간 이렇게 해왔다. 마르시아가 다른 자리로 옮겼는데, 그녀를 대신하는 사람이 문제를 일으키면 CFO의 분노를 유발할 위험이 있다.
따라서 마르시아가 지금 하고 있는 일을 계속하도록 도움을 줘야 한다. 그녀가 지금 하고 있는 일을 아주 잘한다는 칭찬을 하자. 그러나 다재다능 하지는 않다고 말하자. ‘특정’ 업무의 전문가라는 점을 강조하자. 이러한 자기 충족적 예언이 유용할 수 있다. 앞에서 통솔
리더는 다른 사람들이 따르는 사람이다. 따라서 앞에서 통솔을 해야 한다. 팀이 경영진의 눈길을 끌 만한 놀라운 일을 해냈다고 가정하자. 팀원들에게 파워포인트를 만들도록 지시한다. 그리고 내용에 대해 설명을 듣는다. 이제 당신은 성과를 프레젠테이션 할 준비를 갖췄다.
결국, 이런 성과를 일궈낼 팀을 만드는 사람은 당신이다. 실패를 할 경우 책임을 지는 사람도 당신이다. 다만 경영진이 성공만 알도록 만전을 기할 필요는 있다.
결론
최고의 부분이 남아있다. 팀을 이런 식으로 관리하면, 최소한 몇 명은 다른 커리어를 추구하는 결정을 내릴 것이다. 그리고 그들 대부분은 과한 보수를 받는 이들일 것이다. 이제 부서의 예산을 줄일 기회가 나타난다. 이를 통해 또 한 번 승진 기회가 열릴 것이다.
