한 사무실에서 근무하던 시대는 끝났다. 오늘날의 인력은 재택근무자를 포용하기 위해 전 세계 곳곳에 소형 사무실에 흩어져 있고 IT는 이런 변화의 최전방에서 이를 가능하게 하는 새로운 의사소통 기술을 열심히 도입하고 있다.
하지만 이런 변화가 시작된 지 몇 년 지나지 않았으며 정기적으로 모이지 않는 인력을 관리하고 팀을 구성하기 위해 사용하는 툴과 기법은 다양한 측면에서 여전히 초보적인 수준이다.
가상의 팀을 관리하기 어려운 이유 중 하나는 물류다. 예를 들어, 북미와 유럽에서 직원들이 근무하는 피닉스NAP 글로벌 IT서비스(PhoenixNAP Global IT Services) 사장 겸 CEO 이안 맥클라티는 여러 표준 시간대에 걸쳐 일정을 관리하는 문제에 맞닥뜨릴 수밖에 없다고 지적했다.
그는 "직원 대부분은 마운틴이나 중앙 유럽 지역에 있기 때문에 여러 회의와 논의가 미국에서 일과를 시작하고(7~11시) 유럽에서는 일과를 마치는(3~7시 또는 4~8시) 4시간 동안 이뤄진다. 이를 통해 그 누구도 한 밤중에 회의에 참석할 필요가 없어진다. 물론, 그런 일이 가끔 있기는 하다"고 설명했다.
또한 근로자 및 사무실마다 다른 노동 규칙이 적용되는 문제도 있다. 맥클라티는 "국가마다 법률이 다르기 때문에 대부분 제공자의 HR 및 급여 소프트웨어는 미국이나 EU 시장만을 충족한다"며 "즉, 최소 4개의 HR 시스템이 필요하며, 서로 호환도 되지 않는다"고 말했다.
이런 문제 때문에 번거롭기는 하지만 상대적으로 해결책이 간단하며 적절한 툴을 계획하고 획득하면 된다. 하지만 재택근무가 직장 문화에 끼칠 수 있는 영향과 관련하여 더 큰 문제가 있다.
소나타입(Sonatype)의 엔지니어링 SVP 마이크 한센에 따르면, '외로운 늑대'형 활동이 나타나는 사례가 있었으며 이 부분을 확인하지 않으면 분명 문제로 이어진다.
한센은 "이와 관련하여 제한적인 충돌이 발생했으며 우리는 팀의 구성원에 대한 기대치를 명확히 함으로써 그 문제를 해결한다. 사람들이 우리가 제품을 제공하는 능력에 영향을 끼치는 범위까지 독립적으로 근무할 수 있도록 허용하지 않는다"고 이야기했다.
한센은 자신의 철학을 간단명료하게 설명했다. 그는 "재택근무에서 중요한 것은 홀로 근무하는 것이 아니다. 멀리 떨어진 상태로 협업한다는 것이 중요하다"고 강조했다.
우리는 직면한 문제 그리고 이에 대처하기 위해 개발된 해결책에 관해 더욱 자세히 파악하기 위해 여러 국가에서 사무실이 있거나 여러 팀 구성원들이 집에서 근무하는 다양한 유형의 가상팀과 협력하는 임원들과 대화를 나누었다. 그들의 조언은 다음과 같았다.
1. 때로는 철저하게 논의해야 한다
협업의 핵심은 의사소통이며 필자가 만나 본 모든 사람은 이것이 가상팀을 관리하는 데 가장 어려운 문제라고 의견을 모았다. 분산된 팀이 서로 소통할 수 있는 툴이 그 어느 때보다도 많지만 상당수가 텍스트 기반이며 의사소통의 필수적인 부분이 누락되는 경향이 있다.
아틀란틱닷넷(Atlantic.Net)의 CEO 마티 퓨래닉은 "멀리 떨어져 있는 팀과 협력할 때 사람들이 실제로 어떤 이야기를 하는지 판단하기 위한 보디랭귀지가 없다"고 언급했다.
그는 "사람들이 결국 다른 사람들이 작성한 성명서에 '의미를 부여하고' 본래의 의도와 다르게 해석하기 시작한다. 팀의 몇몇 개인은 그룹으로부터 배척받는다는 느낌을 받고 생산성이 상실된다. 명확한 의사소통은 필요하며 팀장은 오해가 최소화하도록 하는 데 집중해야 한다"고 설명했다.
계획 및 협업 앱 개발사 파브로(Favro)의 CEO 겸 공동 설립자 패트릭 팜은 텍스트 기반의 의사소통이 잘못될 수 있는 경우를 설명했다. 그는 "내가 쓴 글은 깔끔하지 못하다"며 "나는 군에서 근무한 경험이 있기 때문에 군대 스타일로 짧은 것이 좋다. 어떤 사람들은 그런 스타일을 의도한 것보다 더 냉혹하다고 해석할 수 있다.
이로 인해 두 가지 양상이 나타났다. 나는 이메일이나 슬랙(Slack)을 통해 대화를 주고받았고 처음부터 나의 의도를 설명하기 위해 많은 시간을 소요했다. 또한 모두가 '이해했다'고 생각했지만 실제로는 상황이 별로 좋지 못한 경우도 있었다"고 이야기했다.
팜의 해결책은 간단하다. 그는 "무엇인가 잘못되었다는 느낌이 들면 바로 전화를 거는 것이 정말로 효과가 좋다"고 말했다. 이어서 "파브로에서는 내부 이메일이 없고 메시지 교환에는 슬랙만 사용하며 파브로는 계획과 관리에 사용한다. 슬랙에는 손쉽게 사용할 수 있는 음성 및 화상 통화 기능이 내장되어 있다. 무엇인가 잘못되었거나 상대방이 나를 이해하지 못한다는 느낌이 들면 바로 통화 버튼을 누른다"고 덧붙였다.
화상 통화는 절대로 주류가 될 수 없는 기술처럼 보일 수도 있지만 많은 사람이 이런 시나리오에서 중요한 역할을 제공한다고 주장했다. 소나타입의 한센은 "전 세계의 지식 노동자들을 고려하면 화상채팅은 별 것 아닌 것으로 보일 수 있지만 상황에 따라 완전한 원거리 조직에 큰 도움이 될 수 있다"며 다음과 같이 말을 이었다.
"화상채팅이 항상 필요한 것은 아니지만 특정 대화와 협업이 더욱 쉬워진다. 사람들은 강력한 관계를 통해 보디랭귀지의 부재를 상쇄할 만큼 충분한 언어상의 미묘한 힌트를 찾아낼 수 있다.
사람들이 대화에서 옆길로 새는 경향이 커지기 때문에 3~4명이 상호작용할 때 이점이 더욱 커진다. 다른 사람들이 자신이 화면을 벗어나 이메일을 작성하고 있다는 것을 확인할 수 있다는 사실을 알게 되면 저항감이 생기게 된다."
BTB 시큐리티(BTB Security)의 경영 파트너 론 슐레트도 이에 동의했다. 그는 "누군가의 얼굴을 보면 대화가 직접 대화처럼 더욱 '현실적'이게 된다"고 말했다. 그리고 그는 이를 한 단계 더 발전시켰다. 슐레트는 "자주는 아니더라도 정기적인 직접 회의를 통해 장기적으로 지속할 수 있는 좋은 관계가 쌓이는 경향이 있다"고 강조했다.
2. 문서를 통한 정보 과부하를 지양한다
파이어플라이즈.ai(Fireflies.ai)의 공동 설립자 겸 CEO 크리쉬 라미네니는 원격으로 관리되는 팀들에 중요한 것은 미묘한 감정의 차이만 있는 게 아니라고 전했다. 라미네니에 따르면, 파이어플라이즈.ai의 인력은 30%가 사무실에서 근무하고 70%가 재택이다.
라미네니는 "사람들이 많은 비공식적인 회의와 사무실 내 잡담을 통해 정보를 교환한다는 점이 문제"라고 지적했다.
이어서 "많은 분산된 팀들이 상황이나 의사결정의 이유를 파악하지 못한다. 우리는 엔지니어링 부문의 불일치를 신속하게 발견했다. 일부 개발자들이 개발을 푸시(Push)하는 동안 다른 개발자들은 최종 순간의 이행 방법 변경으로 인해 놀랐었다.
분산형 팀들에서는 관리가 다소 어려운 이런 최종 변경사항 때문에 오해가 발생했다"고 이야기했다.
슬랙은 멀리 떨어져 있는 팀들이 의사소통 수단으로써 인기가 높아지고 있지만 라미네니는 어떤 면에서는 너무 많은 정보를 전달한다고 지적했다. 그는 "슬랙이 계속 켜져 있으면 알람이 너무 많고 너무 많은 것을 기억해야 한다"며 "20명이 참여하는 슬랙 채널이 있으면 정보가 빠르게 묻혀 버린다"고 전했다.
그는 개발자들이 모든 것을 문서로 작성하는데 익숙해지도록 함으로써 이를 해결했다. 라미네니에게 있어서는 단순히 의사 결정 과정에 대한 의사소통을 기록하는 수준을 넘어선다. 그는 "재택으로 또는 사무실에서 근무할 때 결정한 내용과 그 이유 등 모든 것을 기록해야 한다"며 다음과 같이 설명했다.
"5가지 사항밖에 없더라도 모두가 볼 수 있는 메모를 작성해야 한다. 그리고 다음 회의에 참석하기 전에 그 메모를 숙지해야 한다. 이를 통해 엄청난 시간을 절약할 수 있다. 왜냐하면 모두가 합의점에 도달할 때까지 30분을 소요하는 대신에 실제로 논의할 수 있기 때문이다. 필요한 이해당사자들이 메모에 대해 승인하고 명확한 합의가 존재한다면 팀이 전진할 수 있다. 엔지니어링 이행 결정이나 마케팅 캠페인 계획의 경우라도 과정은 동일하다."
무한 스트림과 뉴스피드 시대에 문서가 구식으로 보일 수 있지만 라미네니는 자기 회사의 성공에는 필수적이라고 생각한다. 그는 "슬랙에서 검색해야 하는 일회성 메시지보다는 문서를 추적하기가 훨씬 쉽다"고 말했다. 그는 "팀원이 '킴이 무엇인가를 보여주었고 킴과 나는 아키텍처 전체를 변경해야 한다고 결정했다' 같은 중요한 메시지를 전달하곤 했다. 그리고 원거리에 있는 엔지니어는 이것이 묻혀 버렸기 때문에 전혀 알 수가 없었다. 그래서 중앙의 저장소에 문서를 저장하는 것이 중요했다"고 이야기했다.
3. 분위기를 만든다 마이클 해켓은 캘리포니아에 있으며 베트남에서 대규모 팀을 운영해야 하는 로지기어(LogiGear)의 수석 부사장이다. 해당 기업은 거기에서 혁신 연구소 구성에 관한 광범위한 블로그 게시물을 작성했으며 그 핵심은 재택근무자를 참여시키면서도 프로젝트를 주도할 수 있도록 하는 것이었다. 그는 "세세한 부분까지 관리하지 않기로 한 것은 정말로 의식적인 결정이었다"고 밝혔다. 이어서 "의도적인 불간섭주의적 접근방식을 취했다. 국외팀은 모든 것을 승인받고 싶어했으며, 프로젝트의 명명도 중요한 문제였다. 하지만 팀이 이런 것들에 대한 소유권을 보유해야 한다는 분위기가 조성되었다. 이런 요소는 내부적인 솔루션을 위한 혁신을 확보하는 데 중요한 측면이 되었다"고 이야기했다.
"우리는 피드백이 절실했고 필요한 것은 지속해서 요청했다"고 그는 말했다. 이어서 "많은 직원에게 '창의적이고 혁신적인 것'과 '상황에 대해 알려주는 것' 사이의 균형을 유지했다. 모든 문화는 서로 다른 규정을 통해 이런 균형을 달성한다. 우리는 미국의 실리콘밸리처럼 느슨하지만 유용한 보고 체계를 달성하는데 중점을 두었다"고 덧붙였다.
4. 작지만 더 나을 수 있다 우리가 만나 본 리더 중 일부는 기업이 분산된 팀이라는 현실을 수용하기 위해 조직화하는 방법을 바꾸었다. 오픈웨이터(OpenWater)의 책임자 잭 슈와츠는 자신의 기업에서 운영 부서가 처음에는 두 개의 부서로 분리된 프로젝트 관리와 고객 지원이라는 두 가지 역할을 모두 감당한다고 강조했다. 그는 "한동안은 괜찮았다"며 다음과 같이 말을 이었다.
"하지만 기업이 성장하면서 이 구조에 문제가 발생하기 시작했다. 물론, 우리는 두 부서 사이의 소통을 위해 슬랙, 트렐로(Trello), join.me 등의 여러 시스템이 있었지만 충분하지 못했다. 우리는 고객이 성공한 원인가 궁극적으로 무엇 때문이었는지에 대한 문제에 직면했다. 프로젝트 관리였을까? 아니면 지원이었을까? 고객들이 추가적인 제품과 서비스를 구매하는 상황이 되자 문제가 증폭되었다. 누가 공을 차지했을까?"
2017년, 그들은 재정비를 선택하고 직원들을 프로젝트 관리와 지원 인력이 모두 포함된 소규모 팀으로 쪼개었다. 그는 "여러 부서 사이의 소통을 용이하게 하는 것에 대해 걱정하는 대신에 팀 내에서만 소통하면 된다"고 설명했다. 이어서 "팀의 모두가 서로를 도우며 목표를 공유한다. 우리는 이 접근방식이 현재까지 매우 효과적이라고 생각한다. 소규모 팀은 확장할 수 있으며 기업이 더 많은 인원을 고용하면서 새 팀을 구성할 수 있다"고 덧붙였다.
5. 주의가 필요하다 필자가 만나 리더들은 가상의 팀을 다루는 여러 기법이 있었다. 하지만 그들이 하나의 아이디어에 집중하도록 하려면 눈에 보이지 않는다고 해서 마음에서 멀어져서는 안 된다. 멀리 떨어져 있는 직원들은 사무실에서 근무하는 직원들과 마찬가지로 집중하고 감정적으로 이입해야 한다. 때로는 확실하게 선택하거나 조직적인 구조를 구성하여 멀리 떨어져 있는 직원들에게 모두가 같은 건물에서 근무할 때 유기적으로 생성되는 심을 주어야 한다. 아틀란틱닷넷의 퓨래닉이 말했듯이 ‘멀리 떨어져 있는 팀이 있을 때는 모두가 참여하고 있고 의견을 존중받고 있다는 느낌을 받게 하는 것이 중요하다.’
가상팀을 위한 의사소통 툴
분산된 인력을 관리하는 간부는 많은 도구를 사용해 공동 작업을 용이하게 만들어야 할 것이다. 다음은 피닉스NAP의 이안 맥클라티가 자신의 회사에서 사용하는 제품 목록이다.
커뮤니케이션 : • 인스턴트 메시징 및 화 회의용 스카이프 • VoIP/전화 서비스용 8x8 • 모든 사무실 위치에서 표준 액티브 디렉토리를 사용한 이메일
협업 : • 내부 지원 요청을 관리하는 독점적인 지시 처리 시스템 • 지원 연락처 관리를 위한 발권 시스템인 우버스미스(Ubersmith) • CRM용 세일즈포스
기타 : • 개발 프로젝트와 버그 관리용 지라(JIRA) • 문서 공동작업과 문서 리포지토리를 위한 마이크로소프트 셰어포인트 • 온라인 교육을 위한 스카이프렙(SkyPrep)
