새롭게 합류한 IT 직원이라고 상상해보자. 첫 출근 후 사용할 컴퓨터가 없다. 기업 시스템에 로그인할 수 없다. 이메일 주소의 철자가 틀리게 설정돼 있다. 애석하게도 종종 발생하는 일이다.
이렇듯 사소한 실수는 신규 직원의 재직 기간에 큰 영향을 미칠 수 있다. 업계의 전문가들이 온보딩 실패를 이끌었던 실수 사례와 관련한 조언을 공유했다.
1. ‘조직도’에 구멍을 낸다 키스톤 파트너스의 스테파니 다니엘 시니어 파트너는 신입 직원이 합류한 첫 몇 주 동안 열정과 에너지를 이끌어내야 한다고 믿는다. 그러나 그녀는 정반대의 상황을 직면했다. 신입 직원이 버림받았다는 생각을 갖게 되었기 때문이다.
다니엘은 “신입 직원이 첫날 출근해 자신을 채용한 매니저가 회사를 그만뒀다는 사실을 알게 됐다. 그로서는 좋게 받아들일 수 없는 소식이었다. 이 신입 직원은 입사를 승낙한 것이 큰 실수라는 생각을 갖게 되었다. 온보딩(신입 직원 적응) 계획을 잘 수립해 적용해야 한다. 그렇지 않으면 장기간 부정적인 영향이 초래될 수 있다”라고 말했다.
2. 업무에 필수적인 장치를 제공하지 않는다 스냅시트(Snapsheet)의 댄 콜롬브 최고 기술 책임자(CTO)는 출근 첫날부터 신입 직원에게 업무에 필요한 도구와 리소스를 반드시 제공해야 한다고 강조했다.
콜롬브는 “신입 직원이 출근 했는데, 일을 할 책상과 컴퓨터, 시작할 프로젝트가 없는 것보다 나쁜 상황도 드물다”라며 다음과 같이 말했다.
“새 일자리로 옮겨 적응하는 것 자체가 힘든 일이다. 여기에 또 다른 당황과 혼란을 초래해서는 안 된다. 당황하거나, 불안한 생각이 들지 않도록 만전을 기해야 한다. 우리는 모든 신입 직원이 업무를 본격적으로 시작하고 얼마 지나지 않아 작은 프로젝트를 완수하도록 돕는다. 이들은 그 즉시 영향을 만들고, 이를 통해 성과를 달성했다는 생각을 갖게 된다. 입사 첫 주에 실제 고객이 신입 직원이 만든 것을 사용하도록 지원하면, 이 신입 직원은 아주 큰 성취감을 느낀다.”
3. 돕지 않고 내버려 둔다 신입 직원이 조직의 흐름 속에 뒤쳐지거나 소외되고, 방치된 장비처럼 취급받는 경우들이 있다. 헤비 히터 홀딩스(Heavy Hitter Holdings)를 설립한 제임스 필립 대표는 자신이 소외된 채 방치되었다는 생각을 갖게 된 신입 직원에 대한 사례 하나를 소개했다.
필립은 “무엇을 해야 할지 계획을 세우지 않아, 신입 직원을 그냥 자신의 자리에 일주일 동안 방치한 고객사가 있다. 신입 직원이 필요했지만, 이들을 활용할 계획을 세우지 않아 벌어진 일이다. 채용 프로세스가 쌍방향 프로세스라는 것을 인식하지 못하는 회사가 많다”라고 말했다.
필립는 신입 직원의 질문과 요청에 도움을 주고, 회사에 적응할 수 있도록 도와주는 멘토 또는 버디 시스템을 만드는 것을 추천했다. 그는 “누군가 첫날부터 신입 직원의 친구가 되도록 만들어야 한다. 첫 주에는 혼자 밥을 먹게 놔둬서는 안 된다. 이런 ‘버디’는 신입 직원이 기업 문화에 적응하도록 도와줘야 한다”라고 강조했다.
새로운 환경에서 변화에 성공적으로 적응하는 데 도움을 주기 위해 ‘음식’을 활용하라는 조언은 또 있다.
애디슨 그룹(Addison Group)의 데이빗 콜린스 ITC 담당 SVP는 “새로운 직장에서 일을 시작하는 사람들에게 첫 100일 간은 점심 도시락을 싸오지 말라고 권장한다. 그러면 다른 팀원들과 함께 밖에서 점심 식사를 하면서, 조직 문화에 더 효과적으로 몰입하고 동료들에 대해 더 잘 알 수 있다”라고 말했다.
4. 어수선한 분위기를 공유한다 크레딧 세사미(Credit Sesame)의 페즈먼 마크피 CTO에 따르면, 온보딩 프로세스는 신입 직원에게 회사가 일을 하는 방식을 알려준다. 따라서 올바른 분위기를 만드는 것이 아주 중요하다.
마크피는 “체계적이지 못한 온보딩 환경과 경험은 신입 직원에 나쁜 영향을 준다. 또 이런 무질서와 혼돈이 회사 문화에 더 깊이 스며들게 만든다. 신입 직원은 새 환경에 적응하려 애를 쓰기 때문에, 노출되는 모든 것에 쉽게 적응을 하게 될 것이다. 그런데 무질서와 혼돈조차 적응을 한다”라고 지적했다.
비체계적인 온보딩 프로세스에서 가장 나쁜 것은 HR과 IT, 채용 담당 매니저가 기본적인 정보를 제대로 조율하지 못해 초래되는 부정적인 ‘인상’이다.
마크피는 “새로 입사한 친구 한 명의 이메일 계정에 연결된 이름의 철자가 틀린 일이 있었다. 그리고 무슨 이유 때문인지 철자를 바로잡는 데 며칠이 걸렸다. 친구는 이 기간 문제의 이메일을 사용해 팀원들과 소통해야 했다. 매번 새 동료들에게 이름이 잘못되었고, 고쳐질 예정이라고 계속 설명해야 했다”라고 설명했다.
5. 감당이 되지 않을 정도로 많은 정보를 제공한다 아바나데(Avanade)의 글로벌 인재 획득 책임자인 폴 필립스에 따르면, 신입 직원들로부터 가장 많이 듣는 불평이 팁에 합류하자 마자 감당할 수 없을 정도로 많은 정보가 제공되는 것이다.
새로 합류한 사람들이 감당할 수 있는 정보의 양을 평가하는 것이 아주 중요하다. 그들 입장에서는 정말 관리가 힘들기 때문이다. 모든 것이 새로워 보인다. 이런 점을 감안했을 때, 한 번에 정말로 많은 정보를 제공하는 것보다, 필립스는 “여러 채널을 통해 동일한 정보를 반복하는 것이 정보를 소화하기 더 쉽다”라고 설명했다.
6. 매번 상투적인 온보딩 프로세스를 적용한다 채용 프로세스 또한 시대에 보조를 맞춰야 한다. 필립스에 따르면, 여기에는 온보딩 프로세스가 ‘판에 박힌 방식’에 멈추지 않도록 하는 것이 포함된다.
필립스는 “변화의 속도가 과거 어느 때보다 빠르고, 앞으로도 계속 그럴 것이다. 온보딩 프로세스도 이런 변화의 속도를 반영해 지속적으로 진화해야 한다. 이에 우리는 프로그램을 주관하는 임원들을 순환 배치하고 있다. 이렇게 하면 상투적이 되는 것을 방지할 수 있다. 또 매번 각 임원의 개인 경험과 시각을 바탕으로 신선한 시각과 관점을 제공할 수 있다. 이는 내용을 새롭게, 관련성 높게 유지하도록 도움을 준다”라고 말했다.
7. 기존 팀원들의 소셜 스킬에 맡긴다 뉴타닉스(Nutanix)의 웬디 파이퍼 CIO는 신입 직원에게 환영 받고 있다는 인상을 심어주고자 할 때 기존 IT 팀원들의 ‘소셜 스킬’을 의지하는 것은 좋은 생각이 아니라고 말했다.
파이퍼는 “기술 분야 종사자들은 대인 커뮤니케이션에 어려움을 겪는 것으로 유명하다. 이에 신입 직원과 다른 팀원들 사이에 어색한 ‘분열’이 발생하는 경우가 종종 있다. 팀원들이 갑자기 소셜 스킬을 향상시킬 것으로 기대하는 것보다, 온보딩 프로세스에 ‘교류’ 기회를 집어넣는 것이 좋다. ‘소셜’ 계획을 조금만 신경 쓰면, 기존 직원과 신입 직원이 여러 차례 어색한 만남을 가질 때보다 더 효과적으로 성과를 일궈낼 수 있다”라고 말했다.8. 일대일(대면) 미팅을 생략한다 계속해서 신입 직원과의 일대일(대면) 미팅을 취소 또는 변경한다면, 신입 직원의 사기를 크게 저하시킬 수 있다.
소프트웨어 회사인 블레임리스(Blameless)를 창업한 아샤르 리즈키 CEO는 “이는 앞으로의 관계에 부정적인 영향을 준다. 신입 직원의 성공에 투자를 하지 않을 것이라는 인식을 심어준다. 신입 직원이 다른 사람의 도움이나 관리 없이 성공하는 방법을 터득해야 한다는 생각을 갖게 된다. 신입 직원은 초기에 정밀한 ‘조정’이 필요하다. 그래야 장기적으로 성과를 일궈낼 수 있다”라고 말했다.
9. 성장의 기회를 제공하지 않는다 리즈키는 신입 직원에게 할 수 있는 가장 안 좋은 일은 성장할 공간이나 여지를 제공하지 않는 것이라고 말했다.
리즈키는 “입사하는 신입 직원 모두, 회사가 최종 잠재력을 실현시킬 수 있는 장소가 되어야 한다. 이를 위해 필요한 첫 번째는 직원들의 심리적 안정이다. 특히 초기에 심리적인 안정을 찾는 것이 중요하다. 쉽게 빨리 성과를 낼 수 있는 기회를 줘야 하고, 실패를 허용해서 첫날부터 성장할 수 있도록 만들어야 한다. 신입 직원에 대한 신뢰와 협력 문화를 만들고, 이들이 성과를 달성할 수 있도록 지원하기 위해 의사결정을 내릴 권한을 줘야 한다”라고 말했다.
10. 기대 사항을 정해 제시하지 않는다 러셀 레이놀즈 어소시에이츠(Russell Reynolds Associates)의 컨설턴트인 에릭 시구르드손은 조직에 변화를 가져오기 위해 채용됐지만, 변화의 속도를 생각하지 않았던 임원 한 명에 대한 사례를 이야기했다.
시구르드손은 “외부자가 너무 빨리 움직이면 거부 반응을 불러오거나, 내부에서 무시를 당할 수 있다. 반대로 지나치게 느리게 움직이면 능력이 없고, 효과적이지 못하다는 평가를 받을 수 있다. 경영진, 동료, 더 나아가 이사회와 협력해 적절한 변화의 속도를 정하는 것이 중요하다. 조기에 빨리 성과를 일궈내면 경영진으로부터 신뢰를 얻어, 장기적으로 더 중요한 변화를 추진하는 데 도움이 된다”라고 말했다.
켈리 서비스(Kelly Services) 미국 사업 부문의 엔지니어링 및 IT VP인 대니 맥도널드는 신입 직원에게 첫날 조직 문화를 정확히 설명하고 보여줘야 한다며 다음과 같이 설명했다.
“온보딩 프로세스에서 저지르는 가장 치명적인 실수 중 하나는 기대 사항을 정해 제시하지 않고, 자세한 설명과 지시를 하지 않는 것이다. 온보딩 도구가 신입 직원의 서류 처리에 방향을 제시하기는 하지만, 도구에서 복잡한 요구 사항은 필요한 시간 투자와 세부 사항을 명확히 설명하는 것이 좋다. 그래야 신입 직원이 더 확신을 갖고 자유롭게 행동할 수 있다. 아주 협력적인 문화를 갖고 있고, 리소스가 풍부한 환경을 자랑한다는 이야기를 들은 신입 직원의 경우, 온보딩 과정에 떠넘겨지는 사례가 과도할 경우 실망을 할 수 있다.”
11. 지원을 제공하지 않는다 인포메이션 서비스 그룹(Information Services Group)의 로이스 코트니 파트너는 새로 회사에 합류했는 데, 지원이 미흡했던 사례 하나를 소개했다.
코트니에 따르면 사례 기업의 CIO는 변화를 시도했다. IT 서비스를 아웃소싱 한 적이 없는 데, 이를 바꾸려 시도한 것이다. 그래서 아웃소싱에 경험이 많은 디렉터 한 명을 스카우트했다. 이 사람이 조직 문화 변화에 도움을 줄 것으로 기대했다.
그러나 CIO는 새 디렉터를 제대로 지원하지 않았다. 불행히 새 디렉터는 조직의 배타적 문화를 극복할 수 없었다. 이들은 그가 실패하도록 방치했다. CIO는 기존 사람들에게 디렉터를 소개하지 않았으며, 관계 수립에 도움을 주지 않았다. 디렉터는 사람들과 만나 대화하려 시도했지만, 이들은 뒤에서 무시를 했고 조롱을 했다.
12. ‘구매자의 후회’를 무시한다 애디슨 그룹(Addison Group)의 데이빗 콜린스 SVP에 따르면, 긍정적인 경험과 환경을 위한 무대를 준비하는 가장 간단한 방법이자 최상의 방법은 자주 확인을 하는 것이다.
콜린스는 “대부분 고용되고 첫 90일 동안 일정 수준 ‘구매자의 후회’(buyer’s remorse)를 느낀다. 따라서 첫 90일 동안 신입 직원이 잘 적응하고 있는지, 어떤 생각을 갖고 있는지, 자리를 잡고 있는지 계속 확인하는 것이 아주 중요하다”라고 말했다.
IT 인재 경쟁이 치열하다. 따라서 구직자에게 다른 장소에서 일할 기회가 많다는 사실을 명심할 필요가 있다.
키스톤의 다니엘은 “신입 직원들이 조직에서 중요한 존재라는 생각을 갖도록 시간을 투자해야 한다. 새 역할에서 성공하는 데 필요한 기술, 도구, 리소스를 제공하는 것이 아주 중요하지만, 이와 동시에 문화에 적응하도록 환영해야 하며, 다른 사람들과 조직의 사명에 대한 ‘소속감’, ‘연결 의식’을 갖도록 지원해야 한다.
팀원들과 함께 점심 식사를 하는 기회를 주거나, 오리엔테이션 파트너를 지정하거나, 정기적인 ‘체크-인(적응 확인)’ 미팅에 대한 계획을 수립하는 등 간단한 노력으로 온보딩에 박차를 가하고, 직원들의 소속감을 강화할 수 있다”라고 강조했다.
