기업 내 테크놀로지에 관한 논쟁은 희망적 관점 또는 우려에 초점이 맞춰져왔다. 그러나 이제는 ‘걱정 vs. 걱정’의 구도로 변하는 현상이 뚜렷하다.
다음 ‘타깃’이 될 지 모른다는 걱정과 기술에 관한 걱정이 그것이라고 탑코더(topcoder) 대표이자 아피리오(Appirio)의 최고 전략 책임자(CSO)인 나린더 싱은 설명했다.
MIT 슬론 CIO 심포지움(MIT Sloan CIO Symposium) 역시 혁신을 이끄는 것은 디지털화(digitization)라고 진단하고 있다. MIT 정보 시스템 연구센터(MIT Center for Information Systems Research) 대표 피터 웨일은 농촌 지역이나 개도국에서 오렌지 모바일 폰을 사용하는 고객들에게 금융 서비스를 제공하는 오렌지 머니(Orange Money)를 그 예로 들었다.
이런 모바일, 소셜, 애널리틱스, 그리고 클라우드의 힘을 부정하는 회사가 있다면 그 앞날이 결코 순탄치는 못할 것이다. MIT CIO 심포지움에서는 이러한 운명을 피하기 위한 방안으로 다음 7가지 조언이 제시됐다.
확신이 없을 땐, 만들지 말고 구매 이미 엄청나게 많은 데이터 시스템과 전문가들이 포진해 있는데, 굳이 자신만의 애널리틱스를 구축하려 할 필요가 없다는 게 전문가들의 의견이다. 특히 lSQL 스토어 및 데이터 시각화 앱 등, 데이터베이스 이상의 것들이 필요한 ‘실험적인’ 작업일수록 더욱 그렇다고 애널리틱스 스타트업 기업 레벨트리거(LevelTrigger)의 공동 창립자 퍼닛 바트라는 강조했다.
그는 또 작업을 함에 있어서 마케팅이나 영업, 기타 ‘고충’을 겪고 있는 부분에 집중하라고 말하며, 애널리틱스는 애자일한 접근 방식이 필요하다고 덧붙였다.
이는 이제 CIO가 테크놀로지 브로커로 자리잡아가고 있는 새로운 트렌드를 반영하기도 한다. CIO들은 이제 점점 영업 부문 매니저들과 외부 서비스 공급자들 간의 중재 역할을 하는 인-하우스 서비스 공급자의 역할을 맡고 있다.
싱은 즉 IT와 비즈니스 간의 장벽이 무너지고 있는 것이라며, 또 테크놀로지 관련 결정에 점점 더 비즈니스에서 많은 영향력을 미칠 수 있다는 의미이기도 하다고 전했다.
…하지만 확신이 있다면 다르다 그렇지만, 자신만의 차별화를 시도한다면 이야기는 다르다고 바트라는 말했다. 그는 확장성과 유연성을 위해 자체적으로 ERP 시스템을 개발한 테슬라를 예시로 들었다.
그렇다. 데이터 전문가들은 많지만, 데이터 과학자들은 그렇게 많지 않다. 그리고 이 갭을 데이터 과학에 관한 전문 지식은 부족하지만 비즈니스에 관해 매우 능통한, 이 분야에 ‘관심 있는’ 직원들로 메울 수 있다고 베네핏포커스 (Benefitfocus)의 CTO 돈 테일러는 말했다.
그리고 부족했던 데이터 과학 지식들을 쌓아갈 수만 있다면 이 직원들이 경영진 및 이사회에 데이터 애널리틱스의 가치를 증명하는 데도 도움이 될 것이라고 그는 덧붙였다.
결과가 모든 것을 말한다는 사실을 잊지 마라 애널리틱스 뿐 아니라 모든 IT 프로젝트는 결과로 말한다. 그리고 이 결과는 전반적인 비즈니스 목표(business objective)와도 일치해야 한다고 아마존 웹 서비스의 클라우드 CIO 어드바이저 더글라스 멘피는 조언했다.
그는 점점 더 디지털화가 진행되는 상황에서 기술은 이제 직원들의 삶을 좀 더 편리하게 해주고 비즈니스 과제 해결에 집중할 수 있도록 도와주는 일종의 유용한 도구로써 작용하게 될 것이라고 예상했다.
그렇지만 결과는 직원들에게만 중요한 것이 아니다. 피델리티 인베스트먼트 (Fidelity Investments)의 CIO 스테판 네프에 따르면 고객 응대 앱(customer-facing app)의 모빌리티, 협업, 개인화, 콘텍스트 등을 통해 고객들 역시 결과에 해당한다고 말했다. 그렇기 때문에 기업 생태계에 고객 경험 역시 일부로 포함일 시켜야 한다고 그는 덧붙였다.
개발뿐 아니라 IT 전반에 애자일한 원칙을 적용해라 개발뿐 아니라 IT 전반에 애자일한 원칙을 적용하라고 허프턴 미플린 하코트(Houghton Mifflin Harcourt)의 CIO이자 상무인 브룩 코란젤로는 말했다. 그렇게 해야 최종 사용자의 관점을 알 수 있다는 게 그의 설명이다.세상이 점점 디지털화 되면서, 사람들은 즉각적인 만족감을 기대하는 데 익숙해졌다. 이러한 점이 사실은 애질리티(agility)를 더욱 부각시킨다고 코란젤로는 진단했다. 예를 들어, 프로젝트 요구사항에 대한 긴 시간 미팅을 하기 보다 짧지만 지속적이고 반복적인 대화를 하는 게 낫다는 식이다.
비즈니스 가치를 증명하라 하지만 이런 즉각적 만족을 추구하는 것에도 단점은 있다. 도입에 수 년씩 시간이 걸리는 IT 프로젝트가 있다고 치자. 이 프로젝트의 효용성을 경영진에게 어떻게, 그리고 언제 보여 줄 것인가? 반대로, 아직 존재하지도 않고 구상 중이기만 한 프로젝트에 대해 어떤 식으로 설득해서 시간과 돈, 자원의 투자를 이끌어 낼 수 있을까?
그렇기에 오늘날 IT 프로젝트는 도입에 걸리는 시간이 아니라 시간 대비 가치에 주목해야 한다고 포레스터의 애널리스트 칩 글리드먼은 말했다. 그에 따르면 설령 수 년씩 걸리는 프로젝트가 있다고 해도, 이 프로젝트를 진행하면서 얻게 될 교훈들, 그리고 다른 부서들에도 적용되는 부분들을 강조해야 한다. 이는 아주 중요하다. 사실상 첫 번째 타자가 되는 것은 모두가 망설이기 때문에, 소위 말하는 ‘실험 쥐’가 된 이들에게 충격을 완화해 줄 수 있다.
특히 CIO는 이를 테크니컬한 언어가 아니라 비즈니스 언어로 풀어서 설명할 수 있어야 한다. 이에 대해 글리드먼은 다음과 같은 형식을 제안했다. “우리는 ( )을 통해 ( )를 함으로써 ( )에 도움이 되고자 한다.” 그는 구체적인 기술 용어도 사용하지 말 것을 조언했다.
조직의 선두에 서라 IT가 자신들의 비즈니스 가치를 증명하기 위해 분투해야 할 시기는 지났다고 생각할 수도 있겠다. 코란젤로는 그러나 “이제는 기업 전체가 IT 없는 비즈니스는 불가능하다는데 인식을 같이하고 있다. IT 없이는 어떤 콘텐츠도 생산, 전달할 수 없다. 비즈니스의 핵심은 우리다”라고 말했다.
그러나 한 번 박힌 습관은 바꾸기 어려운 것 역시 사실이다. CIO들이 여전히 조직의 선두에 서야 하는 이유다. 모두가 알고 있듯 이사회는 정보에 굶주린 이들로 채워져있다. 이들을 만족시키기 위해, IT 리더는 정기적으로(정기 프레젠테이션 참석 이상을 의미한다) 오늘날의 급격한 변화들에 대해 소개해줘야 할 것이다.
이사회에겐 IT 투자의 리스크가 핵심적인 고민 사항이지만, 이에 못지 않게 그것이 가져다 줄 효용 역시 중요하게 고려된다. 다시 한 번 강조하지만, 이 모든 소개와 설명은 비즈니스의 언어로 이뤄져야 한다.
CMO와 함께하라 CIO의 파트너는 이사회만 있는 것이 아니다. CIO와 CMO 간의 협력의 필요성은 무수히 강조되는 부분이다. 단순히 CMO가 기업의 IT 예산에 대한 보다 많은 통제권을, 그리고 그에 따른 영향력을 확보해나가고 있기 때문만은 아니다.
CIO와 CMO 간의 관계 형성이 강조되는 양상 가운데 하나로는 최고 디지털 책임자(CDO, Chief Digital Officer)를 생각해볼 수 있다. 컨설턴트인 댄 페트론에 따르면 CDO의 역할이 부상하는 최근의 경향은 CMO(혹은 상황에 따른 여타 비즈니스 구성원)와의 협력을 위한 CIO들의 노력에서 비롯된 측면이 많았다.
바꿔 말하자면, CDO의 역할은 기업들이 디지털 시대로 접어드는 과정에서, 새로운 환경에 적응하기 위해 각 사업부 사이에 놓여있던 장벽을 깨부수는 선봉장이라 할 수 있는 것이다.
CDO가 CIO의 동료가 될지, 혹은 상사나 자문으로 역할할 지는 두고 봐야 할 부분이다. 그러나 분명한 것은, 이 새로운 직책의 인물이 CIO들에겐 모든 것이 디지털화되는 기업 환경 속에서 자신들의 역할이 어떻게 확장되고, 변화할 지를 인식 시켜주는 역할을 할 것이라는 사실이다.
