IT부서원들이 따르는 관리자 되는 법

등록일: 04.05.2021 17:21:27  |  조회수: 129
경영이론이 IT만큼 빠르게 바뀌고 있다. 하지만 결국 목표는 항상 똑같다.

“사람들은 회사를 떠나는 게 아니라 상사를 떠난다”라는 오랜 격언이 있는데 딱 들어맞는 말이다. 나쁜 상사는 회사에 막대한 손해를 입힌다. 최근 갤럽 조사를 보면 각기 다른 사업 부서들에 걸쳐 직원 관여 점수에서 70%의 변수를 차지하는 것으로 나타났다. 그 결과 미국 내 직원들의 단 30%만이 능동적으로 관여되어 있는 셈이다. 이를 전세계 범위로 확대하면 그 수치는 13%로 떨어졌다.

비효율적인 관리자는 팀의 업무 생산성을 망치고 프로젝트를 봉쇄하거나 아니면 하루 종일 업무를 피곤하게 만들 수 있다. 훌륭한 개발자거나 아키텍트가 꼭 훌륭한 관리자는 아니다. 갤럽의 조사에 따르면 효율적인 관리자가 되는데 필요한 능력은 10명 중 1명에게만 있다고 한다.

<CIO>는 대기업부터 소규모 사업체들의 CIO뿐 아니라 개발 전문가들에 이르기까지 다양한 IT종사자들과 이야기를 나누고 관리 능력을 키우려면 무엇이 필요한지 알아보았다.

관계를 형성하라

누군가에게 동기를 부여하는 것을 이해하려면 먼저 그 사람에 대해 이해해야 한다. 이는 저절로 되는 것이 아니다. 그 사람에 대해 알기 위해 노력해야 하고 그들의 업무 내외적인 문제가 무엇인지 최대한 파악해야 한다.

CIO 이그제큐티브 카운슬의 여성위원회의 의장인 파멜라 러커는 “직원들을 더 잘 알기 위해 리더는 시간을 들여야 한다. 그들의 전체 성공을 이끄는데 도움을 줄 수 있도록 각 직원에 맞는 개인적인 관리 스타일을 구축하기 위해 무엇이 그들을 움직이게 하는지, 그들이 어떻게 소통하는지, 그들이 무엇에 가치를 두는지 등을 알아야 한다”고 밝혔다.


분명한 기대치를 설정하라

GE캐피탈(GE Capital)의 글로벌 IT 기술 센터와 서비스 부문 CIO인 찰스 갈다는 “목표치를 분명히 파악하고 당신의 팀원 전체가 그 목표에 도달하거나 이를 뛰어넘을지에 대해 확실히 이해하는 것이 중요하다.

목표치가 자꾸 바뀌면 팀에게도 불공평하고 훌륭한 직원들의 힘이 빠지게 된다. 관리자로서 당신의 역할은 기대치를 설정하고 크게 벗어나지 않도록 보호하며 팀의 큰 실패를 방지하도록 돕는 일이다. 대개 팀은 기대치를 달성하는 게 보통이다”고 말했다.


일은 믿고 맡겨라

당신이 어느 한 분야에서 오래 일했다면 훌륭한 실적 달성을 거둔 개인이 진급했지만 그 업무 능력이 IT관리에는 힘을 쓰지 못하는 경우를 본 적이 있을 것이다. 이런 사례는 모든 산업 분야에서 일어난다.

사람들은 진급하고 더 많은 연봉을 받고자 하지만, 많은 기술분야 종사자들은 개인적인 업무 능력의 탁월함이 훌륭한 관리자나 리더가 되는데 필요한 능력과는 다르다는 점을 잘 이해하지 못한다.


관리자로서 당신은 다른 사람들에 의지하고 그들에게 일을 맡겨야 하는데 이는 능숙한 위임자가 된다는 의미다. 갈다에 의하면 기술업계 관리자들의 연차가 올라갈수록 점점 업무 전반을 따라잡고 통달하기가 어려워진다고 한다.

“성공을 거두려면 당신 밑에 유능한 직원들이 있다는 점을 믿고 그들 역시 당신처럼 큰 꿈을 가지고 있다는 점을 인정해야 한다. 그들이 임무를 해낼 수 있도록 자유를 주기만 하면 된다”고 그는 말한다.


여기 작업을 위임해본 적 없는 이들에게 필요한 조언이 있다. “일을 맡기는 법을 배울 때 다음과 같은 사항들, 즉 프로젝트 완료에 얼마나 많은 시간을 줄 수 있는지, 일을 맡은 사람에게 교육이 필요한지, 그 작업의 결과가 얼마나 중요한지에 대해 파악하는 것이 중요하다. 이 3가지 요소를 한데 모으면 관리자가 이 작업을 다른 직원에게 맡길지, 직업 해낼지를 결정하는데 도움이 된다.”

소너스 네트워크(Sonus network)의 CIO 빌 스쿠더는 “신뢰는 작은 것부터 시작해서 키워나가야 한다. 나는 관리자들에게 처음에는 작고 위험 책임이 적은 작업을 맡기고 점차적으로 더 복잡하고 위험 책임이 큰 작업을 맡기고 항상 코칭과 모니터링을 해주라고 가르친다”라고 전했다.

피드백을 주고 받는데 능숙해져라

전문가들은 피드백이 스스로의 성장에 중요한 도구라는데 의견을 같이 했다. 관리자들은 피드백을 주고 그들의 상사나 동료들 그리고 직접 보고서를 통해 피드백을 받아야 한다. 피드백을 받을 때는 “무슨 일이 있어도 항상 피드백을 준 이에게 고마움을 표하라”고 스쿠더는 말했다. 피드백을 주는 사람도 주는 입장에서 개인적인 위험을 감수하고 있다는 점을 이해해야 한다.

일관성을 보여라

일관성, 신뢰, 투명성은 관계 구축에 큰 영향을 미친다. 만약 당신의 팀원이 당신이 무엇을 기대하는지 이미 알고 있다면 그들이 더 나은 의사 결정을 내리고 스스로 업무를 처리하는데 도움이 될 것이다.

“일관된 행동을 유지하면 자신감과 평온함이 생긴다. 접근이 용이해지기 위해 그들은 당신으로부터 무엇을 기대할 수 있는지에 대해 알아야 한다. 당신의 실적 평가에 대한 접근방식과 경력 피드백에 대한 접근방식은 동일해야 한다.

비록 내가 내 스타일을 개인별로 맞추기는 하지만 내 직원들을 모든 부문에서 공정하고 정당하게 다룰 수 있도록 노력한다”고 스쿠더는 말했다.


러커는 스쿠더의 생각에 공감했다. “당신의 팀원들 각자가 실적이 아닌 다른 이유로 차별대우 받는다고 생각하는 순간 생산성이 떨어지기 시작하고, 당신의 팀 리더로서의 성공 역시 흐려지고, 회사 내에서 당신의 능력도 사라져버릴 것이다”라고 스쿠더는 설명했다.

세세한 부분에 간섭하지 말라

“관리자로서 당신은 팀이 취하는 개별 과정보다는 전체 결과에 초점을 맞춰야 한다”고 갈다는 말했다. <CIO>가 만난 전문가들 역시 코칭과 관리의 협업 스타일이 최선이라는 점에 동의했다.

러커는 조직들마다 그들의 현재 상황에 맞춰 각기 다른 관리자가 필요하다고 밝혔다. 좋은 상황을 맡은 관리자는 위기 상황에서 조직을 이끄는 관리자와는 다른 접근방식을 취해야 할 필요가 있다.

하지만 일반적인 상황에서는 내부 관리자들에게 협업적 접근방식을 쓰도록 하는 데서 최선의 성과가 나왔다고 러커는 말했다. “일반적인 사업 환경에서 내가 자주 쓰는 방식은 참여적 접근방식으로, 회의에서 모든 리더들이 제각기 스스로의 목소리를 내고 동등하게 존중 받는 방식이다”라고 러커는 강조했다.


당신의 관리 능력을 향상시켜라

새로운 프로그래밍 언어를 익히기 위해 집중 교육을 받거나, 최신 기술 현황을 파악하기 위해 IT업체의 컨퍼런스에서 참석할 수 있지만, 인력 관리와 리더십 능력을 향상시키기 위해서 당신은 무엇을 하나?

당신의 기술 능력을 새롭게 하고 업그레이드하는 것과 마찬가지로 당신의 관리 능력 또한 손을 봐야 한다. 당신의 시야를 넓힐 수 있는 방법을 모색해보라. 내부 리더십 강좌를 듣거나 어려운 프로젝트를 일부러 자원해 이끌어보는 것도 방법이 될 수 있다. 다른 능력들처럼, 많이 쓸수록 관리 능력도 더 향상될 것이다. 

<출처 : CIO KOREA>



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