IT 최신 생존 전략 ‘위험기피적 태도 버리기’

등록일: 09.29.2020 16:25:23  |  조회수: 649
IT 분야에 종사하고 있다면 아마도 문제가 발생하지 않도록 하는 능력이 뛰어날 것이다. 고장 정지는 단 몇 초도 용인할 수 없다. 사이버 보안에 대한 걱정은 늘 품고 있다. 성공은 신뢰성과 가용성으로 측정한다. 가장 중요한 기술은 문제를 예측하고 발생하기 전에 해결하는 것이다.

그런데 한가지 문제점이 있다. 기술이 빠르게 변화하고 산업 혁신자들이 등장하는 현 시점에서 위험 기피를 최우선 시 하는게 과연 바람직한가라는 문제다. 혁신을 안전하게 할 수 있는 방법은 없다. 오늘날의 디지털 비즈니스 세계에서 IT리더들은 일정량의 불확실성과 위험을 수용하고 포용해야 한다. 더욱 어려운 점은 부하 직원들도 이를 포용할 수 있도록 하는 것이다.

딜로이트 컨설팅의 정부 활동 CTO 스콧 부츠홀츠 “위험은 항상 상대적이다. 아침에 침대에서 일어나 샤워를 하는 것조차도 위험을 감수하는 것이다. 하지만 IT에서 말하는 위험은 일반적인 것보다 높은 실패 가능성이 있는 일을 하는 것일 경우가 있다. 그것이 중요한 이유는 기술이 매우 빠르게 변화하고 있으며 모든 영향을 이해하는 사람의 수가 점차 적어지고 있기 때문이다. 위험을 처리할 수 있는 능력이 점차 중요해지고 있다”라고 말했다.

위험을 감수하고 때로는 실패를 인정하는 것 또한 혁신과 디지털 변혁에 있어서 필요한 측면이다. 임원들은 이를 잘 알고 있으며 위험 감수가 IT의 본질적인 요소가 그리 어울리지 않을 수 있다는 것도 알고 있다. 이 때문에 많은 조직들이 전통적인 IT에서 혁신적이고 더욱 위험한 계획을 분리하고 대신에 최고혁신 경영자나 최고디지털 경영자에게 이관하고 있다.

하지만 그것은 잘못된 접근방식이라고 주니퍼 네트웍스(Juniper Networks)의 밥 워랠이 말했다. 그는 “2가지 관점의 변명일 뿐이다. 우선, 최고혁신 경영자인 임원에게 질문했다면 모든 최고 임원이 최고혁신 경영자라고 답할 것이다. 기업 전체에서 혁신을 주도할 수 있는 단 한 사람을 결정하는 것은 미친 생각이다”라고 말했다.

두 번째 이유는 IT가 배치되는 새로운 기술에 깊이 개입할 수밖에 없기 때문이다. 그는 “실제로 목격한 적이 있다. 최고혁신 경영자를 임명했더니 IT가 많이 개입해야 하는 복잡 미묘한 애플리케이션을 개발했다. 머지않아 이 기능을 지원해야 하는 IT인력과 유리성에 살고 있는 사람들 사이에 괴리가 발생했다. CIO가 최고혁신 경영자가 되어야 한다고 생각하고 그 사람이 그 과업을 성취하지 못하고 있다면 CIO를 교체하자. 잘못된 사람을 임명하여 조직 전체를 엉망으로 만들지 말자”라고 강조했다.
 

메시지는 명확하다. IT는 최소한 가끔이라도 위험 기피에서 벗어나 위험을 감수하고 혁신해야 한다. 오랜 IT직원들이 위험을 자연스럽게 감수하지 못할 때 어떻게 변화할 수 있을까? 이를 경험해 본 전문가들이 조언했다.

변화의 필요성에 대해 솔직하라
워랠이 주니퍼 네트웍스에 CIO로 합류한 2015년 당시, 해당 기업은 구내 IT에서 클라우드로의 7개년 전환을 진행 중이었다. 주니퍼는 2018년 12월 전환을 완료하고 마지막 데이터센터를 폐쇄했다. 이는 과감한 행동이었다.

그는 “IT종사자들은 꽤 위험회피적이다. 분명 필수적인 애플리케이션을 클라우드로 이동하는데 대해 걱정하는 사람들이 있었고, 일반적으로 IT인력은 반복적이며 예측 가능하고 익숙하며 안전한 환경을 선호한다”라고 말했다.

워랠은 경력 발전의 기회임을 강조했다고 전했다. 그는 “변화하는 기술과 위험 등의 아이디어에 익숙하지 않더라도 경력개발의 관점에서 보도록 설득했다. 추가적인 역량 확보에 생각하도록 한 것이다. 그런 식으로 사람들을 설득하려 노력했다”라고 말했다. 

그는 클라우드로의 전환 후 주니퍼의 IT직원 중 약 75%가 IT에 잔류했고 25%가 떠난 것으로 추산하고 있다. 경우에 따라 다른 부서로 옮긴 경우도 있었다고 그는 덧붙였다. 

실패를 축하하는 방법을 배우라
피할 방법이 없다. 기술에 대한 위험 기피적인 접근방식을 도입한다면 더 많은 것이 잘못될 것이다. 하지만 전문가들은 그것이 버그가 아닌 특징이라고 말한다. 

부츠홀츠는 “실패는 F 단어처럼 들린다”라며, 하지만 문제는 실패를 실망이나 발생하지 않았어야 하는 것으로 취급한다면 이에 대해 숙고하거나 검토하고 싶지 않을 수 있으며, 이는 실패의 장점을 놓치게 되는 것이라고 강조했다. 

부츠홀츠는 “머신러닝을 적용한다면 고객 유지율을 높일 수 있을 것이라고 가정해 보자. 시도하지만 예상했던 결과를 얻지 못할 수 있다. 반드시 아이디어 전체가 실패한 것은 아니다.

기술이 준비가 되지 않았거나 데이터가 충분히 좋지 않았거나 적절한 상태가 아니었을 수 있다. 예상했던 결과를 얻지 못한 이유를 파악하지 못한다면 그 경험으로부터 배우기가 정말 어렵다.

우리는 우리에게 좋은 것보다 우리 식대로 되지 않은 것으로부터 훨씬 빨리 도망치는 경향이 있다. 이 때문에 실패를 축하하는 것이 중요하다. 우리는 누군가 최선을 다하고 성공하지 못했을 때 축하해야 한다”라고 말했다.

이 때문에 모든 프로젝트 시작 시 위험과 실패의 가능성에 대해 솔직하게 논의해야 한다고 IT컨설팅기업 IT PN(IT People Network)의 전 CIO이자 VP 샌딥 론디가 말했다. 

그는 “분명 우리는 처음에 문제를 겪게 된다. 기술이 효과가 없거나 적절한 인력이 준비되지 않거나 인재 파이프라인이 없거나 필요한 협력관계가 적절하게 효과를 발휘하지 못할 수 있다.

사람들에게 모든 것이 처음부터 잘 될 것이며 모든 것이 항상 깔끔해야 한다고 말하면 아무도 위험에 대한 문제를 제기하지 않을 것이다. 사람들은 문제가 해결되지 않을 것이며 나쁜 이미지로 보일 것이라고 생각하기 때문에 이런 문제를 제기할 유인이나 용기가 없을 것이다”라고 말했다.

무엇인가 실패하면 현실을 인식하고 가능한 일찍 이를 해결하는 것이 특히 중요하다. 즉, 토마스 에디슨의 ‘빠르게 실패하라’(Fail fast)는 격언을 따라야 한다. 가트너의 CIO 리서치 팀 부사장 어빙 타일러는 안타깝게도 대부분의 조직들의 문화 때문에 빨리 실패하기가 매우 어렵다고 말했다.

그는 “혁신 포트폴리오와 전통적인 자산 포트폴리오 사이의 실질적인 차이점은 불확실성이다. 무엇인가를 없애고 지속적으로 포트폴리오에서 제거하려는 의지가 있어야 한다. 하지만 전통적인 비즈니스 접근방식에서는 무엇인가 승인되고 누군가의 이름과 연계되면 절대로 없어지지 않는다. 그 사람은 해당 계획이 영원히 유지되도록 하기 위해 할 수 있는 모든 일을 한다”라고 말했다.

대신에 그는 CIO와 임원들이 벤처 캐피탈 전문가처럼 되어야 한다고 말했다. “VC의 적중률을 보면 적중률이 나쁘다. 하지만 비용이 너무 비싸지기 전에 없애는 데는 탁월하다”라고 타일러는 말했다.

위험 감수를 촉진하는 관리 전략을 펼쳐라
IT에서도 말보다 행동이 더 효과적이다. 직원들이 자신의 경력이 퇴보할 수 있다는 사실을 알고 있다면 혁신에 대해 개방적이고 빨리 실패하라고 요구할 필요가 없다.

부츠홀츠는 “대부분의 리더들은 직원들에게 영향을 끼치는 유인과 반 유인에 대해 잘 모른다”라고 지적했다. 그는 혁신과 위험 감수에 더욱 개방적인 직원들에게 보상하는 방안을 검토하라고 권고했다.

부츠홀츠는 “항상 같은 상황을 유지하고 싶어하는 사람들의 경우 아무리 설득해도 생각이 바뀌지 않는다. 이와 반대되는 사람들은 새로운 것을 시도하고 변화를 추구하는 것을 좋아하며, 그들과 시작하는 것이 가장 쉽다”라고 말했다. 그는 직원들이 새 프로젝트를 주도하도록 격려한 후 나머지 팀원들에게 그들의 노력을 강조하라고 말했다.

TD 아메리트레이드(Ameritrade)의 CIO 비제이 상카란은 “팀들이 위험을 감수하는 환경을 만들고 있기 때문에 누군가 위험을 감수했을 수 있는 성공 스토리를 보여주라. 이런 문화가 있으면 사람들은 두려움이 적어지고 위험을 감수할 여유도 얻게 된다”라고 말했다.

불편사항부터 시작하라
혁신을 창조하고 위험 감수를 촉진하기 위해 가장 좋은 출발점은 어디일까? 필요에 따라 작동하지 않고 불만족 수준이 높으며 잃을 것이 거의 없어 보이는 시스템이 딱일 수 있다.

2012년 TD아메리트레이드의 CIO가 되었을 때 상카란은 이런 접근방식을 취했다. 이와 동시에 그는 IT가 업타임 및 프로젝트 기간 준수를 위해 분투하고 있었다고 말했다. 

그는 워터폴에서 애자일로 전향하면 큰 차이가 있을 것이라는 사실을 알고 있었지만 이를 위해 많은 IT직원들이 분발해야 했다. 그는 “분명 상당 수준의 변화 관리가 이루어져야 했다”라고 말했다.

이런 변화를 용이하게 하기 위해 그는 효과가 없는 것부터 시작했다. 그는 “우리는 불편사항과 사람들이 현재의 상황에 불만인 곳에 집중하려 노력했다. 예를 들어, 우리는 ROBO[Remote Office/Branch Office] 솔루션이 없다. 우리가 원했다면 워터폴 방식으로 2년이 소요되었을 것이고 시장은 너무 빠르게 움직이고 있었다. 따라서 감수할 만한 가치가 있는 위험의 좋은 예가 되었다”라고 말했다.

부츠홀츠는 최근 한 의료 CIO와 나눈 대화를 회상했다. 그는 직원들이 새로운 아이디어를 탐색하도록 하는데 어려움을 겪고 있다고 말했다. “기본적으로 그는 ‘어떻게 하면 사람들이 더 많은 위험을 감수하게 할 수 있을까?’라고 말했다. 그에게 중요한 문제였다. 흥미로운 것은 이 의료제공사를 운영하는 의사들인 그의 고객들이었다. 모두가 더 큰 혁신을 원했다”라고 말했다.

물론, 의료는 많은 임원들이 HIPAA(Health Insurance Portability and Accountability Act) 위반의 두려움 때문에 새로운 기술을 거부하는 경우가 빈번한 업종이다. 하지만 혁신적인 기술이 잠재적으로 큰 효과를 낼 수 있는 영역이기도 하다. 부츠홀츠는 “AI와 음성인식 및 컴퓨터 비전을 사용하여 사람들이 적절한 손 세척 절차에 따르는 지 확인할 수 있을까?”라고 질문했다.

그는 “아니면 수술실에 일종의 가상 비서가 있어서 ‘의사 누구와 누구를 호출해줘’라고 이야기하면 알아서 하기 때문에 수술 중 누군가 구석에 놓인 버튼식 전화기로 달려갈 필요가 없어진다. 오늘날 최고의 병원에서도 수술실에서는 실수가 발생하기 때문에 실수를 줄이기 위해 할 수 있는 일은 도움이 되고 유용하다. 위험할까?

그렇다. 효과가 없는 것에 돈을 지불하게 될 수 있기 때문이다. 하지만 환자 결과를 개선하려 노력하고 있다면 그렇게 하지 않는 것이 더 위험할 수 있다”라고 덧붙였다.

<출처 : CIO KOREA>




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