각 기업은 저마다의 장애물에 부딪히겠지만, 6명의 베테랑 IT혁신가들이 생각하는 보편적인 혁신의 장애물과 이를 극복하는 방법에 대한 그들의 조언을 살펴본다.
비효율적인 IT 운영
비효율적인 인프라 관리 및 유지보수에 자금과 인력을 할당해야 하는 것이 현실이다. 구식 기술, 기술 부채, 구식 프로세스의 존재는 IT혁신의 주된 장애물이다.
자문 기업 메티스 스트래터지(Metis Strategy)의 사장이자 ‘민첩해지기: 회사를 디지털 리더로 전환하는 방법(Getting to Nimble: How to Transform Your Company into a Digital Leader)’의 저자인 피터 A. 하이는 “기업들이 구식 기술, 구식 스킬, 구식 프로세스 등 모든 구식들을 없앨 것이라고 생각하는 것은 비현실적이다. 그럼에도 불구하고 그 범위가 상당하다면 혁신의 한계에 부딪히게 될 것이다”라고 말했다.
CIO들도 이에 동의한다. 2021년 5월 보고서 ‘기술 전환 관리’에 따르면 경영 컨설팅 기업 맥킨지(McKinsey&Co.)는 조사에 참여한 리더 중 87%가 ‘기존 인프라의 복잡성’을 차세대 서비스 구현의 주요 장애물로 꼽았으며, 그 결과, CIO들은 구식 환경 간소화 및 최적화에 있어서 IT 제공자의 도움을 바라고 있었다.
부족하고 효과적이지 못한 협업
수 년 동안, CIO들은 임원 동료와 협력관계를 구축하라는 조언을 들었다. 그러나 하이는 많은 이들이 조직 전반에 걸쳐 IT 인력과 상대방 사이에서 높은 수준의 협업을 지원하는 것을 도외시했다고 지적했다.
하이는 “현재 기술이 모든 혁신의 중심에 있기 때문에 IT가 생태계의 중심이 되어야 하지만 IT가 [다른 부서와] 협업하는 확실한 방법이 없다면 혁신이 저해된다”라고 말했다.
혁신 전문가들은 CIO가 애자일 개발 활동을 도입하고 제품 사고방식을 발전시키며 혁신 CoE를 만들어 기업 전반의 협력관계를 강화해야 한다고 조언했다.
NTAS(Northern Trust Asset Servicing)의 CIO 제프 맥카터는 “진정한 혁신은 기술팀 또는 비즈니스팀 만으로는 이루어지지 않는다. 진정한 성공은 진보적으로 사고하는 비즈니스 인력과 IT 인력으로 팀을 구성하여 협력하도록 할 때 가능하다”라고 말했다.
맥카터는 자사의 경우 새로운 아이디어 개발과 테스트에 집중하기 위해 IT 및 비즈니스 인력을 모은 디지털 자산 혁신 팀 등의 전담 혁신 팀이 있다고 말했다.
그는 “적절한 사람과 적절한 구조가 있어야 고립될 수 있는 비즈니스 문제를 해결할 수 있다. 그리고 팀은 문제, 이머징 테크놀로지에 집중하고 혁신의 사고방식을 키울 수 있다”라고 덧붙였다.
혁신 지원 구조의 부재
조직 전반의 인력을 연결하는 것이 시작점이지만 좀더 구조적인 뒷받침이 필요하다. 숙련된 리더들은 제안 검토 및 승인 구조의 부재로 혁신이 좌초될 수 있다고 말했다.
이런 결과를 방지하기 위해 전문가들은 혁신 팀이 잠재력에 따라 아이디어를 조사하고 우선순위를 설정할 뿐 아니라 아이디어가 효과가 있고 실제로 수익을 발생시킬 수 있음을 입증할 수 있는 수단이 필요하다고 말했다.
이를 위해, 맥카터는 그의 팀이 개념 증명과 가치 증명을 통해 아이디어를 입증하도록 했다. 그는 “우리는 단순히 돈만 제공하지 않는다. 우리는 자유를 주지만 그들은 아이디어의 가치를 증명해야 한다”라고 덧붙였다.
이 전략은 효과가 있다. 예를 들어, 맥카터는 2019년IT 및 비즈니스 인력으로 구성된 혁신 팀을 구성하고 회사가 디지털 원장 기술을 활용할 수 있는 혁신적인 방법을 고안하도록 했다. 다음 해인 2020년 노던 트러스터(Northern Trust)는 본드이밸류(BondEvalue)와 협업하여 분할된 블록체인 기반 채권의 첫 번째 거래를 완료했다고 발표했다.
고객 접촉의 부재
하이는 “얼마 전까지만 하더라도 CIO에게 ‘주된 고객이 누구인가?’라고 물으면 동료라고 답했었다. 하지만 이것은 IT가 하고 있는 일과 회사가 제공하는 궁극적인 가치 사이의 거리감을 나타낸다”라고 강조했다.
그는 이어 “즉, IT는 여전히 효율성 아이디어이며 수식의 수익 쪽에 있지 않다는 의미이다. 왜냐하면 실제 고객은 회사의 제품 또는 서비스를 구매하는 사라들이기 때문이다”라고 말했다.
하지만 CIO와 그들의 인력은 일반적으로 조직의 실제 고객과 거의 직접 접촉하지 않기 때문에 다른 부서로부터 고객이 원하는 것과 중요하게 여기는 것에 관한 이야기를 들을 수밖에 없다.
하이는 CIO가 “고객과의 회의에 접근하고 그들이 원하는 것과 바라는 것을 직접 듣기 위해 노력해야 한다”라고 조언했다.
성공에 대한 구식 사고방식
혁신을 추구하는 CIO라면 우선 일상 운영을 원활하게 유지할 수 있음을 증명해야 한다. 하지만 일부 CIO는 원활한 IT 기계 구축에 너무 많은 에너지를 쏟은 나머지 자체적인 혁신 역량 구축은 소홀히 하는 경우가 있다.
리서치기업 포레스터의 수석 분석가 벤하드 샤프릭은 “예산과 시간을 관리하고 기계를 운영할 수 있는 똑똑한 IT 관리자인 CIO들이 있다.
그리고 변화를 관리할 수 있는 좀 더 작은 CIO 그룹이 있다. 그들은 창의적이며 팀이 생각할 수 있도록 권한을 부여한다. 그들은 제3자와 협력하는 방법을 알고 있다. 그들은 위험을 감수하고 용기를 내어 새로운 것에 도전할 의지가 있다. 그리고 이를 전달하고 실천함으로써 사람들에게 영감을 불어넣는다”라고 말했다.
혁신에 시간을 투자하지 않음
온라인 기술 경력 사이트 다이스(Dice)에서 2021년 6월에 공개한 ‘2021년 기술 전문가 정서 보고서’에 따르면 기술 전문가 3명 중 1명은 자신이 지쳐 있다고 밝혔다.
이것은 HR만의 문제가 아니다. 과로로 스트레스를 받은 IT인력은 혁신으로 이어지는 창의적인 사고나 소규모 실험실 프로젝트에 쏟을 시간이나 에너지가 없기 때문에 CIO에게도 중요한 문제라고 클라우드 솔루션 제공자 겸 디지털 컨설팅 기업 어헤드(Ahead)의 현장 CTO 조슈아 퍼킨스가 말했다.
그는 “일상의 무게가 IT 혁신의 가장 큰 장애물이다. 우리 팀은 운영을 유지하느라 스트레스를 받으면서 과로하고 있다”라고 말하면서 많은 IT 리더들이 혁신을 위한 시간 허용에 관해서는 이야기하면서 실제로 실천하는 경우는 거의 없다고 덧붙였다.
이렇게 이야기하는 CIO들이 많다. 의료 IT 리더의 2021년 우선순위를 조사한 온라인 설문조사에서 과로하는 IT 부서가 의제 진행의 가장 큰 장애물로 나타났다.
아홀드 델라이즈(Ahold Delhaize USA)의 서비스 기업 리테일 비즈니스 서비스(Retail Business Services)의 IT 부사장 겸 CIO 롬 코슬라는 조직 내에 일상 IT 활동으로 인해 혁신을 잃지 않도록 하는 전담 팀이 있다. 이 팀의 이름은 프로펄전 랩(Propulsion Lab)이며 기술 트렌드를 중심으로 혁신하기 위해 대학 인턴들과 협력하는 숙련된 엔지니어와 설계자로 구성되어 있다.
코슬라는 인력이 혁신에 시간을 쏟으면 성과를 낸다고 말했다. 그는 한 예로 직원들이 전자 선반 라벨이 가장 잘 작동하는 방식, 전력을 제공하고 데이터가 항상 정확한지 확인하도록 하는 방식을 파악하기 위해 필요한 시간을 제공함으로써 혁신을 더욱 신속하게 시범 운영 단계로 전환할 수 있었다고 밝혔다.
운영 단계로의 확장이 서툼
기업 규모에서 아이디어를 개념 증명에서 운영으로 전환할 수 없는 것은 심지어 지금도 혁신의 가장 큰 장애물이라고 캡제미니 엔지니어링(Capgemini Engineering)의 최소 연구 및 혁신 경영자 왈리드 넴이 말했다.
그는 너무나 많은 조직들이 즉각적으로 보안, 거버넌스, 통합, 기타 리소스를 테스트를 통해 입증되고 즉시 더욱 광범위한 용도에 적용할 수 있는 혁신에 투입할 수 있는 조직체를 구성하지 못하고 있다고 말했다.
그 결과, 이런 아이디어는 사장되거나 운용할 수 있도록 축소된다. 두 시나리오 모두 혁신이 제공할 수 있는 가치를 약화시킨다고 넴이 말했다.
한편, 넴은 혁신 팀이 프로젝트를 진행하는 데 도움이 되는 구조를 만드는 CIO들을 보았다. 이런 구조에는 프로젝트가 발전하면서 지원하기 위해 필요한 기술을 판단하는 아키텍처 검토 위원회와 팀이 아이디어를 다음 단계로 발전시키기 위해 필요한 리소스를 확보하는 것이 목적인 비즈니스 사례를 구축하도록 돕는 비즈니스 인큐베이터 등이 포함된다.
RBS의 CIO 코슬라는 혁신적인 아이디어를 운용할 수 있도록 하는 시스템을 구축했다. 그는 혁신 그룹이 최소한 실현 가능한 제품을 개발하도록 하고, 이 시점에 혁신을 확장하는 최선의 방법을 판단하는 팀에 전달하도록 했다. 그는 이 접근방식을 통해 각 그룹이 성공적으로 관념화하고 확장하기 위해 필요한 특화된 스킬을 발전시킬 수 있다고 말했다. 그는 “차별화된 사고방식 스킬이 가능했다”라고 설명했다.
기술 발전 속도에 맞춰 새로운 기술을 배우지 못함
퍼킨스는 IT 내에 혁신의 또 다른 장애물이 있다고 생각한다. 바로 신속한 기술 발전에 맞춰 인력을 충분히 신속하게 교육하는 것이다.
퍼킨스는 “IT 팀은 기술의 잠재력을 알고 있지만 회사에서 기술을 신속하게 도입하여 적용하기가 어렵다. 누군가 어떤 것에 대해 기술적으로 능숙하다고 해서 새로운 기술에 바로 적응할 수 있는 것이 아니다”라고 강조했다.
퍼킨스와 다른 전문가들은 CIO가 인력에게 필요한 교육을 받을 시간을 주고 직원들이 업무의 일환으로 학습할 기회를 만들어야 한다고 말했다.
인재와 소통할 수단이 없음
혁신은 일련의 스킬 세트가 필요하며, 각각의 새로운 아이디어가 발전하기 위해서는 고유한 전문가 집합이 필요하지만 많은 프로젝트 리더들이 각 프로젝트에 적합한 스킬을 가진 적합한 사람을 찾는 데 어려움을 겪고 있다고 넴이 말했다.
마찬가지로, 그는 신입 직원이 좋은 아이디어를 내지만 프로젝트 개발 및 테스트에 필요한 리소스를 지원할 수 있는 관리 인력과의 소통이 부재하여 제안을 발전시키기 위한 노력이 좌절되는 경우를 보았다.
넴은 “[혁신을 위해 노력하는 데] 관심이 있는 사람들을 지속적으로 추적하기 위한 일종의 메커니즘이 필요하다”라고 말하면서 회사 리더가 가용 협업 도구를 더욱 잘 활용하여 내부 혁신가와 외부 전문가 및 조직 내의 지원자가 소통하도록 도울 수 있다고 지적했다.
(과도하게) 신속한 가치 실현의 압박
단기적인 사고방식은 혁신의 또 다른 장애물이라고 넴이 말했다.
그는 기업 리더들이 월간 검토 시 제시하거나 분기별 성과를 높이기 위한 성공을 추구하기가 쉽지만 이로 인해 실현을 위해 수 개월 또는 수 년이 소요되는 경우가 많은 실질적으로 전환적인 이니셔티브를 지원하기보다는 점진적인 이익을 추구하여 혁신 노력을 간과할 수 있다고 말했다.
그는 “CI&CD로 [새로운 요소를] 제시하고 검증되도록 할 수 있지만 혁신은 더 많은 여유가 필요할 수 있다”라고 말했다.
<출처 : CIO KOREA>
