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‘직원 유지(Employee Retention)’는 직원을 계약 상태로 유지하여 안정적이고 생산적인 인력을 구축하는 기업의 역량이다.
직원 유지율이 높은 기업은 비즈니스 목표를 달성하고, 신규 인력을 모집하는 데 유리하다.
제대로 확립되고 원활하게 실행되는 직원 유지 전략이 핵심적인 차별화 요소이기 때문이다.
특히, 경색된 고용 시장에서 인재 유지 역량은 직원 퇴사로 인한 업무 중단 없이 조직을 효율적으로 운영하는 데 상당한 영향을 미친다.
무엇보다 IT 부서는 계속되는 인재 부족 문제에 맞서 중요한 직원을 유지하려고 고군분투하고 있다.
평가, 리더십 개발, 인재 관리 회사 CDR 컴퍼니(CDR Companies)의 사장 겸 CEO 낸시 파슨스는 “인재가 부족하다. 이는 앞으로 점점 더 심화될 전망이다.
여러 조사 결과에 따르면 기술 인재를 채용하는 일은 갈수록 어려워지고 있다. 경쟁이 어느 때보다 치열하다”라고 말했다.
따라서 CIO들은 신규 채용만큼이나 내부 직원 유지에도 신경을 써야 한다. 레드햇(RedHat)의 엔터프라이즈 애플리케이션 부사장 그레이슨 윌리엄스는 “직원 빼가기를 매번 저지할 수는 없다.
하지만 직원들이 떠나는 속도는 늦출 순 있다”라고 전했다. 그에게 높은 직원 유지율 달성은 경쟁력 있는 급여, 유연한 업무 옵션을 갖춘 문화 조성을 의미한다.
이는 IT 직원들이 다른 직장으로 옮길 필요가 없게 만드는 결정적인 요소다. “회사를 (근속하기) 좋은 곳으로 만드는 데 중점을 둔다”라고 윌리엄스는 덧붙였다.
하지만 직원 유지율을 높이려면 여러 전략과 작업이 필요하다. 여기서는 오늘날의 기술 인재 전쟁에서 유리한 위치를 점할 수 있는 방법을 살펴본다.
1. 직원 유지는 채용부터 시작된다
엔프라스트럭쳐(Nfrstructure)의 前 CEO 댄 피케트는 “이력서 제출부터 지원자 선별, 면접 대상자 선정까지 직원 유지는 처음부터 시작된다”라며, “먼저 문화와 전략의 어떤 측면을 강조하고 싶은지 파악한 후 지원자에게 이런 측면이 있는지 확인한다”라고 언급했다.
그는 이 접근법을 통해 IT 업계에서 거의 전례가 없는 97% 이상의 직원 유지율을 기록할 수 있었다고 밝혔다.
“이는 일종의 ‘수익 증가 모델’이다. 직원들이 회사에 오래 근무할수록 생산성이 향상된다. 이를 장기적인 게임으로 보고 직원들이 회사에 전적으로 참여하며, (회사의) 일부가 될 수 있도록 하는 조치를 취해야 한다”라고 그는 말했다.
2. 오래 근무할 지원자를 식별하라
어떻게 하면 근속할 가능성이 큰 직원을 선별할 수 있을까?
피케트는 지원자의 이력서에 핵심적인 단서가 있다고 강조했다. 그에 따르면 우선 이전 직장에서 오래 근무한 지원자를 찾아야 한다.
“이력서의 정보를 바탕으로 추정해야 한다. 한 회사에서 우여곡절을 겪으며 여러 해 근무했는가?
여기서 충성심, 인내심, 참여가 드러날 수 있다. 아울러 팀 스포츠를 하는 사람, 자원봉사를 하는 사람, 업무 외 활동을 하는 사람 등을 찾아야 한다.
이를 통해 지원자가 무언가에 전념하는 사고방식을 가지고 있다는 점을 알 수 있다”라고 설명했다.
이어서 그는 이리저리 직장을 옮기는 사람은 일종의 도박이라고 언급했다. 정착할 곳을 찾고 있는 것일 수 있겠지만 (예를 들어) 12년 동안 10번 이상 직장을 옮겼다면 어떤 회사에서도 이러한 직원을 유지하기가 정말 어려울 것이라고 덧붙였다.
3. 같은 관점을 공유하는 사람을 식별하라
직원들은 가치, 비전, 사명이 맞는 회사에서 더 오래 근무하는 경향이 있다.
따라서 이러한 부분을 채용 과정에서 파악한다면 직원 유지 측면에서 장기적으로 유리하다.
리버티 뮤추얼 인슈어런스(Liberty Mutual Insurance)의 수석 부사장 겸 기술 인재 책임자 로럴리 소스텐슨은 “자사에서는 장기 근속만 따지지 않고 기업과 결이 같은 사람을 찾는 데 집중한다.
유능한 인재가 회사와 가치를 공유한다고 느낀다면 오래 근무할 가능성이 크다”라고 설명했다.
4. 지속적인 교육 및 명확한 발전 경로를 제공하라
내부 승진은 더 큰 보상과 명확한 발전 경로를 제공할 뿐만 아니라 직원들이 가치를 인정받고 (자신이) 회사에 중요하다고 느끼게 하는 데 도움을 준다.
따라서 직원 개발 및 교육은 필수적이다. 파슨스는 “먼저 각 개인에게 맞는 전문성 및 커리어 개발 기회를 제공해야 한다.
이는 평가, 코칭 피드백 그리고 개인의 강점, 위험 요소, 내적 동인을 이해하는 것부터 시작해야 한다.
일단 IT 학습 및 개발 전문가가 이를 확실히 파악하고, 개인이 코칭을 통해 이를 인지하게 되면 각 개인의 요구사항, 프로필, 목표에 맞춰 개발을 설계해야 한다”라고 설명했다.
이어서 그는 많은 연구 결과를 인용하면서 밀레니얼 세대와 Z 세대가 커리어 및 전문성 발전을 갈망하고 있으며, 이들 가운데 80% 이상은 개인적인 발전 기회가 없는 회사를 떠날 것이라 답했다고 밝혔다.
팔코 엔터프라이즈(Falco Enterprise)의 IT고문이자 GE 캐피탈(GE Capital)의 前 CIO 케빈 그리핀은 다음과 같이 말했다.
“학습을 나중에 고려해서는 안 된다. 이는 핵심 요소다. 교육 의지는 직원들의 가치에 대한 투자로 비치고, 직원들이 회사에 머물 수 있는 강력한 동기가 된다.”
그는 “인재와 지적재산 경쟁이 치열한 시기에 직원 교육에 투자하면 이를 유지하는 데 도움이 된다.
새로운 스킬 세트와 진화하는 역할에 관한 수요가 빠르게 증가하고 있다. 따라서 발전의 여지가 없는 커리어 패스에 누군가를 배치하는 일은 개인과 회사 모두를 제한하는 일이다”라고 전했다.
5. 원격근무 옵션을 유지하라
윌리엄스는 최근 2명의 직원이 레드햇 본사에서 약 3,000 킬로미터 떨어진 곳으로 이사했지만 계속해서 일을 하고 있다고 언급했다. “직원들을 유지하는 한 가지 방법이 있다. 바로 원격근무다.
유연성에 초점을 맞추고 있다”라고 그는 말했다.
업계 전문가들은 기업이 직원들을 유지하려면 이러한 태도를 취해야 한다고 권고했다.
美 인사관리협회(Society for Human Resource Management; SHRM)의 HR 고문 존 두니는 “장기적인 원격근무가 가능하다는 점이 팬데믹을 통해 입증됐다.
채용 및 유지 관점에서 볼 때 근무 시간과 장소의 유연성이 커지면 직원 만족도가 증가한다. 이는 직원 유지로 이어지고, 기업의 경쟁력과 매력도도 높아져 유능한 인재를 유치하는 데 도움이 된다”라고 설명했다.
6. 보상 패키지로 경쟁력을 확보하라
윌리엄스에 따르면 대규모 원격근무는 곧 모든 회사가 빅 테크 기업을 포함한 다른 모든 회사와 경쟁한다는 의미다. 따라서 그는 “급여가 업계 최고 수준에 맞춰 조정되고 있다”라고 언급했다.
HR 전문가들은 이로 인해 IT 리더들이 인재 유지를 위한 경쟁력을 갖추고자 급여 수준을 검토 중이라고 말했다.
아울러 충성도가 높은 직원들은 근속에 관한 보상을 받길 기대하고, 보너스가 죄다 신규 직원에게 돌아가는 것을 달가워하지 않는다고 덧붙였다.
윌리엄스는 직원들의 급여가 합당하고, 경쟁력 있으며, 공평한지 정기적으로 검토한다고 밝혔다. 그는 “각 개인의 사정은 배제하고 맡은 역할을 기준으로 보상해야 한다. 하지만 급여만이 전부는 아니다”라고 전했다.
파슨스도 이에 동의하면서, “보수, 수당, 업무 환경, 발전 기회, 상여 계획이 모두 중요하다”라며, “예를 들어 실리콘 밸리에서 유능한 기술 직원이 전적으로 만족스럽지 않다면 그냥 길만 건너도 새롭고 더 좋은 기회를 얻을 수 있다.
이는 코로나19 사태 이후의 가상 세계에서 특히 사실이다. 지리적 제약이 더 이상 존재하지 않는다”라고 말했다.
7. 직원들이 원하는 것을 제공하라
직원들이 무엇을 원하는지 파악하고 이를 충족시킬 준비를 해야 한다고 전문가들은 입을 모았다.
소스텐슨은 “지원자의 기대치가 변하고 있다고 보는 게 타당하다. 이를테면 사람들은 개인의 니즈와 선호도를 충족하는 유연성을 제공할 수 있는 기업을 찾고 있다. 지원자이든 현 직원이든 모두 마찬가지다.
유연성을 제공할 수 없는 기업은 인재를 영입하거나 유지하기 어려울 수 있다”라고 지적했다.
이어서 그는 “리버티 뮤추얼에서는 사람들이 다차원적이라는 사실을 인정하려고 하고 있다. 따라서 유연성, 다양한 복리후생, 경제적 안정, 직원들의 참여를 유지하는 프로젝트 등을 통해 다차원적으로 사람들을 지원하고 있다”라고 덧붙였다.
8. 직원들과 교류하라
CIO는 조직의 최신 소식과 방향을 알리고 피드백을 받으면서 직원들과 원활하게 연결될 수 있다. 두니는 “CIO들은 기술 부문 관리자가 펜데믹 기간 동안 기술 직원들과 상호작용한 방식이 직원들의 회사 및 업무/직업 만족도에 영향을 미칠 수 있다는 사실을 포착했을 것이다.
대다수의 직원들은 관리자 때문에 떠난다. 따라서 과거에 직원 관리 문제가 있었거나, 직원들이 팬데믹 중에 회사가 인력을 서투르게 관리한다고 느꼈다면 (직원들은) 떠날 확률이 높다”라고 지적했다. 그는 “직원들과의 면담을 통해 우려사항을 이해하고, 이러한 문제를 해결할 방법을 찾을 수 있다”라고 덧붙였다.
한편 파슨스는 분기별 또는 적어도 반년마다 개최되는 정기적인 ‘비즈니스 현황’ 회의 또는 고위 경영진과의 세션을 제안했다.
그는 “모든 직원을 회의(또는 세션)에 초대해야 한다. 기술 직원들은 전략, 경쟁, 재무, 비즈니스 전망을 알고 싶어 한다. 이들을 참여시키고 의견을 구해야 한다. 기업의 파트너처럼 느껴지는 것을 좋아하기 때문이다”라고 말했다.
또 다른 접근법은 직원 투표 도구를 사용하여 직원들이 자신의 업무와 조직의 전체 비전을 어떻게 생각하고 있는지 파악하는 것이라고 그는 전했다.
9. 데이터와 AI를 활용하라
인력 분석 소프트웨어 업체 비지어(Visier)의 CSO 데이브 와이스벡은 “방대한 직원 데이터를 사용하면 퇴사할 가능성이 큰 사람, 퇴사하는 이유 등을 파악하고 이를 방지하기 위한 조치를 취할 수 있다”라고 말했다.
그는 “퇴사율이 가장 높은 달은 1월이라는 글래스도어의 설문조사 결과를 본 적 있다. 자사 고객의 데이터에 따르면 꼭 그렇지도 않다.
약 100만 명에 이르는 직원 데이터를 살펴본 결과 분기별로 명확한 패턴이 드러났다. 퇴사가 가장 많은 분기는 3분기였다”라고 언급했다.
왜 그럴까? 와이스벡은 이 퇴사 시기가 보너스 지급 등의 사내 절차 및 구조에 의해 결정되는 것이라고 추정했다.
그는 “‘이제 보너스를 받았으니 떠나도 되겠다’라고 생각하지, ‘이제 새해 첫날이니까 새 직장을 찾아야겠다’라고 생각하진 않는다”라면서, “크리스마스나 연말 휴가 시즌에 보너스를 지급하는 기업이 많기 때문에 1월 퇴사 현상은 납득이 된다.
물론 급여 및 보너스(또는 보너스 미지급)가 떠나는 이유는 아니다. 몇 달 전에 이미 결심을 하고 돈을 받을 때까지 조용히 있는 것이다”라고 설명했다.
이어서 그는 데이터를 자세히 들여다보면 상식에 반하는 이런 패턴을 발견하는 데 도움이 된다고 전했다. AI와 머신러닝은 직원 감소 및 이직으로 귀결되는 문제를 식별하고 대처하는 데 도움이 될 수 있다.
와이스벡은 “예를 들면 직원들의 참여, 행복, 퇴사 확률에서 통근 시간은 가족과의 거리만큼 중요한 요소가 아니다. 출퇴근에 편도로만 1시간 30분이 걸리더라도 집에 가족이 있다면 통근이 불만스럽지만은 않다.
문제는 가족과 함께할 수 없는 시간이다. 그렇다면 유연 근무제를 강화할 수 있다. 원격근무도 괜찮다. 이 어려움에 대처할 수 있다면 어느 것이든 무방하다”라고 조언했다.
10. 퇴직에 대비하라
물론 직원 퇴사는 불가피한 일이다. 따라서 기업들은 유능한 인재를 잃을 준비를 해야 한다. 피케트는 “유능한 인재가 떠난다면 힘들어진다. 그렇기 때문에 이를 대비해야 한다.
특히, IT 업계는 경쟁이 매우 치열하다. 한편으로 이는 건강한 일이기도 하다.
기업도 더 이상 이곳에 있고 싶어 하지 않는 사람을 굳이 원하지는 않을 것”이라고 말했다.
여기서는 승계 계획이 핵심일 수 있다. 고위급이나 채용이 힘든 역할이라면 더욱더 그렇다. 유능한 사람을 유지하는 것도 핵심이다. 파슨스는 “대학교, 기술 단체, 전문 단체, 지역 상공회의소, 출판물, 심포지엄 등에서 활발하게 활동해야 한다.
강력하고 긍정적인 존재를 드러내야 한다. 사람들이 알고 선호하는 기업으로 자리 잡아야 한다”라고 권고했다.
<출처 : CIO KOREA>
