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대퇴직(Great Resignation)의 시대가 열렸다는 진단이 나온다. 좋은 직원들이 떠나면 악순환이 시작된다. 생산성이 떨어지고 사기가 저하되며 동료들은 업무량 증가로 어려움을 겪는다.
채용 및 교육 비용이 추가되고, 신입 사원 직무교육이 어렵고 비용이 많이 드는 전환이 될 수 있다.
좋은 해결책은 직원들이 떠나지 않도록 조치하는 것이다. 그러나 직원 유지율을 높이기 위한 계획을 실행하기 전에 중요한 직원이 떠나는 이유를 파악해야 한다.
직원들이 새로운 고용주로 갈아타는 흔한 이유는 다음과 같다.
참여가 저조하다
2018년 8월 갤럽 보고서에 따르면, 직원 참여(worker engagement)가 늘어나고 있으며, 현재 참여 직원 대 적극적인 비참여 직원의 비율은 2.6대 1으로 갤럽이 추적을 시작한 이후 최고치다.
그럼에도 불구하고 보고서에 따르면, 낮은 참여도의 직원들이 15%에 이른다. 갤럽은 “그들은 일반적으로 만족하지만 인지적으로나 감정적으로 그들의 업무 및 작업장과 연결되어 있지 않다.
그들은 보통 출근해서 최소한의 요구사항만 처리한다. 조금 더 나은 제안이 있다면 금방 회사를 떠날 것이다”라고 말했다.
직원이 참여하고 있지 않은지 어떻게 구별할 수 있을까? 글로번트에서 조직 미래 분야를 이끌고 있는 산자 리시나 박사는 미묘한 징후에 주의를 기울여야 한다고 말했다. 이러한 징후는 전통적인 지표인 재직 기간과 관련성이 낮을 수 있다.
리시나에 따르면 많은 조직들은 직원을 채용할 때 ‘유예 기간(grace period)’이 있다고 생각한다. 그러나 기술과 투명성으로 인해 직원들이 회사, 문화, 기회를 더 쉽게 조사하고 취업 지원을 훨씬 더 단순하게 만들 수 있게 됨에 따라 이러한 기간이 줄어들고 있다.
그녀는 “사람들이 얼마나 오래 일터에 머무르는지에 대한 대화를 많이 듣는다. ‘아! 인원 감소는 X개월이 지나야 일어날 것이고 평균 재직 기간은 2년이기 때문에 우리는 당분간 이탈에 대해 걱정할 필요가 없다’라는 식의 대화다”라고 말했다.
직원 이탈을 평가하는 것은 발견하기가 까다로울 수 있기 때문에 관리자 측의 관심과 공감을 필요로 한다. 그들이 사교적 활동에서 손을 떼고 있는가? 평소보다 더 많이 병가를 내는가? 최소한의 일만 하면서 지내는가?
리시나는 “직원을 동료들과 비교하기보다는 개인별로 요인을 평가하거나 생산성이나 업무 품질에 따라 참여를 판단해야 한다. 누군가가 항상 외향적인 성격이었지만, 갑자기 내성적이 되거나, 업무 외 팀 구성이나 활동에 항상 참여하다가 갑자기 그렇지 않다면, 확실히 그것들은 징후다”라고 말했다.
조직 관리 문제
JP모건 체이스의 웬디 두아르테 덕레이 채용 담당 부사장은 “대부분의 사람들은 일을 그만두는 것이 아니라 그들의 상사에게서 떠나는 것이다”라고 말했다. 그녀는 경영 철학이나 문화가 문제의 일부가 될 수 있다는 것을 이해하는 것이 직원 잔존율 개선의 첫 번째 단계라고 말했다.
덕레이는 “최고의 인재를 잃었을 때 가장 먼저 주목해야 할 지점은 조직 관리상의 문제가 있는지다. 팀 전체를 관리하는 것은 어렵다.
각 개인들을 관리하고, 팀원 각자가 그들의 능력을 최대한 발휘하기 위해 무엇을 필요로 하는지 찾아내는 데 시간을 투자해야 한다”라고 전했다.
모두 ‘함께’ 한다고 직원들 스스로가 느끼는가? 자신의 제안, 우려 및 과제를 인정하고 가능한 경우 조치를 취한다고 그들이 느끼고 있는가? 그들은 가치를 인정받고 있다고 느끼는가?
하찮게 들릴지 모르지만, 직원들의 고민을 단순히 경청하고 이를 해결하기 위해 할 수 있는 일을 하는 것, 또는 최소한 현재 이러한 문제를 해결할 수 없는 이유를 규명하는 것은 인재를 유지하는 데 큰 도움이 될 수 있다고 덕레이는 말했다.
발로 글로벌(Valor Global)의 데이비드 스티븐스 기업관계 담당 부사장은 “인력 관리에 서툰 관리자 한 명이 단기간에 기업의 문화와 효율성을 훼손할 수 있다. 관리자는 사람 지향적이고 팀의 재능과 열정을 활용할 수 있어야 한다”라고 말했다.
준비가 안 된 관리자
관리자가 요구와 뉘앙스를 처리하는 데 미숙한 경우는 드문 일이 아니다. 그들이 기술자로서는 뛰어난 경우가 대표적이다.
예를 들어 직원을 훌륭한 소프트웨어 개발자 또는 코더가 되게 하는 기술은 경영에 필요한 기술과는 완전히 다르다. 기업은 각 관리자가 팀을 이끌고 관리할 수 있도록 필요한 교육과 지도를 제공해야 한다.
페이퍼클립 씽킹(Paperclip Thinking)의 코치인 트래비스 펄로는 “조직이 범할 수 있는 중대한 실수는 누군가가 그들의 일상 업무에서 훌륭하다면, 그들이 사람들을 잘 이끌고 관리할 수 있을 것이라고 가정하는 것이다”라고 말했다.
펄로는 “인재를 잃는 첩경 중 하나는 그들을 업무와 잘못 연관시키는 것이다. 조직은 관리자가 되려는 사람들을 훈련시킬 필요가 있다. 관리자를 개발하고 코칭하고 멘토링하는 데 시간을 투자하라. 관리직으로 승진시킨 이후 방치하는 사례가 지나치게 흔하다”라고 말했다.
성장의 여지가 없음
최고의 일꾼들이 떠나는 주된 이유 중 하나는 그들의 경력 발전이 계획대로 되지 않는다고 느끼기 때문이다.
푸트 파트너스의 수석 분석가이자 연구 담당자인 데이비드 푸트는 “그들이 하는 일을 좋아하는지, 누구와 함께 일하는 것을 좋아하는지, 그리고 공정하게 혹은 그 이상의 보상을 받는지보다 더 중요할 수 있는 것이 있다.
그들이 원하는 성장을 위한 무언가가 있다고 느껴야 한다. 그렇지 않으면, 그들은 다른 곳에서 일자리를 찾거나 채용 담당자들에게 쉽게 넘어가게 될 것이다”라고 말했다.
이를 테면 우수한 직원 모두가 팀원들을 관리하고 싶어하지는 않는다. 따라서 이들을 위해서는 비관리자 경력 진로를 구축해야 한다. 그렇지 않으면 그들은 비관리자 진로를 갖춘 다른 조직을 찾을 것이다.
교육 및 승진 기회를 제공하는 것은 직원들이 성장해서 조직 밖으로 나가는 결과를 초래하더라도 반드시 해야 할 일이다.
이는 직원이 언제 당신의 조직으로 복귀할지, 언제 주요 추천을 하게 될지 알 수 없기 때문이라고 덕레이는 말했다.
그녀는 “직원들이 성장하고 지식을 넓힐 수 있는 기회가 가능하다는 것에 대해 인지하고 있어야 한다”라고 말했다. 이어 “직원들의 말을 정말로 경청한다면, 직원들이 원하는 바를 파악할 수 있게 될 것이다. 직무를 바꾸고 싶을 수도 있고 새 역할을 맡고 싶을 수도 있다. 새로운 프로젝트를 주도하고, 실험하기 위해 자원을 확보하기를 원할 수도 있다”라고 말했다.
덕레이는 모든 교육 기회가 업무 중심적일 필요는 없다고 덧붙인다. 덕레이의 이전 고용주인 몬도에서는 회사에 3년 이상 근무한 직원들에게는 2주간의 휴가 프로그램을 제공했다.
그녀는 “해당 프로그램은 큰 동기부여가 됐다. 항상 여행을 하고 싶었다면, 시간을 내서 이국적인 장소에 가서 새로운 언어를 배우고 새로운 문화에 대해 배운 다음 돌아와서 그 경험과 배운 것에 대해 모두에게 말할 수 있다”라고 말했다.
최첨단에 뒤쳐져 있다
기술 및 금융 고용, 채용 및 컨설팅 회사인 인스턴트 얼라이언스의 CEO이자 설립자인 로나 보레는 기술을 최신 상태로 유지하면 귀중한 직원들의 참여도에 도움이 된다고 말했다.
보레는 “우리에게는 당장 최고 수준의 급여를 지불할 여력이 없는 두 고객이 있지만, 그들은 항상 플랫폼을 업데이트하고 확실히 최첨단 기술을 사용한다”라고 말했다.
새로운 기술이나 업그레이드가 예산에 맞지 않을 경우 조직에서 사용할 수 없더라도 첨단 시스템에 대한 외부 교육에 직원을 파견하는 것을 고려하라고 그녀는 말했다.
그렇게 하면 당신이 그들의 교육과 그들의 기술을 소중히 여긴다는 것이 강조될 것이다.
그녀는 “인재들에게 놀 수 있는 유연성과 자유를 주고, 또한 새로운 기술을 가지고 일할 기회에 노출되도록 해줘야 한다”라고 말했다.
정기적으로 확인하지 않는다
관리자가 정기적으로 건설적인 피드백을 제공하지 않거나 1년에 한 번 이상 직원들과 경력 목표에 대해 이야기하지 않으면 조직이 당신의 인재들과 동떨어질 위험에 처하게 된다.
1년에 한 번 실시하는 성과 검토가 최소한의 요건이며, 대부분의 전문가들은 특히 밀레니얼 세대에게는 더 잦은 검토가 더 낫다는 데 동의한다.
펄로는 “[실적]에 대한 논의를 자주 할수록 [문제]를 더 쉽게 포착하고 수정하며 훌륭한 행동이나 실적을 지원할 수 있다. 매 6개월마다 팀원들과 함께 체계적이고 중요한 경력 개발 세션을 갖는 것은 성장, 참여 및 유지에 있어 큰 가치를 더할 수 있다”라고 말했다.
정기적인 피드백은 또한 사람들이 불만족이나 소외감을 느낄 때 더 많은 경고를 알려줄 수 있다. 스티븐스는 “1년에 2~3회 직원들과 함께 점검하는 것은 직원의 성공에 대한 관심도를 높여주고, 많은 경우 불만족에 대한 조기 경고를 보내주며, 정당하다고 인정된다면 경로를 바꿀 수 있는 기회를 줄 것”이라고 말했다.
일터 정책이 너무 완고하다
기술 분야에서는 유연한 일정과 재택근무가 더욱 흔해졌지만, 개선될 여지가 있다. 유연한 근무 시간과 현재 직원들에게 기대치가 되고 있다.
유연한 일정에 따라 일할 수 있는 능력은 전문가를 유지하는 [좋은] 방법이 될 수 있다.
다이스닷컴의 연구에 따르면 재택근무는 기술 전문가들이 추구하는 혜택 중 하나다. 실제로 별도의 다이스 스냅 여론조사에 참여한 응답자 중 63%가 최소 절반 이상의 시간을 재택 근무하기 위해 급여 삭감을 감수할 의향이 있다고 답했다.
다이스의 조지 맥페란 부사장은 “엘리트 기술 인재를 확보하기 위해 연봉 경쟁을 벌일 수 없는 조직에게 원격 및 재택근무 옵션을 심지어 일주일에 단 며칠 만이라도 제공하는 것은 훌륭한 직원을 채용할 수 있다는 것을 의미한다”라고 말했다.
회사의 사회적 가치가 불명확하다
직원들이 조직의 목표나 부서의 목표가 무엇인지, 전반적인 전략에서 자신의 역할이 무엇인지 이해하지 못하면 그만큼 참여도가 저하될 가능성이 높다.
보레는 “대부분의 사람들은 회사의 임무를 명확히 정의하고 CEO부터 밑에까지 모든 직원들이 믿고 추적하고 있는 가치를 가진 강한 기업 문화를 보유한 곳에서 일하고 싶어 한다”라고 말했다.
그러나 직원의 피드백을 듣고, 피드백을 수집하고, 그러한 피드백을 회사 정책과 미션 성명서에 반영하기 위해 조금 더 많은 시간을 투자해야 할 수도 있다.
스티븐스는 “기술 전략과 조직의 목표를 어떻게 반영하는지에 대한 소통은 직원 참여에 필수적이다. 이것은 성공에 있어서 매우 중심적인 요소이기 때문에 조직의 다양한 수준에서 지속적이고 일관성 있게 제시되어야 하며, 그렇게 함으로써 팀은 전략의 부분적인 소유자이자 옹호자가 될 수 있다”라고 말했다.
번아웃을 방치한다
일과 가정생활을 관리하기 위한 직원들의 노력에 관심을 기울이는 것 또한 최고의 인재를 유지하는 데 큰 도움이 될 수 있다. 이와 관련해 작은 것들이 큰 효과를 내는 경우가 많다.
덕레이는 “휴게실에서 신선한 과일 한 접시를 먹는 것처럼 간단할 수 있다. 직원들이 일하는 동안 물건을 수거해 배달해주는 드라이클리닝 서비스를 제공하는 것과 같은 것일 수 있다.
일과 삶의 균형에 대한 중요성을 강조하는 것처럼 작은 것들은 직원들이 자신이 바퀴에서 단순한 1회용 톱니가 아니라 회사와 가족의 자산이라는 것을 느끼게 하는 데 큰 도움이 된다”라고 말했다.
덕레이는 끊임없이 피드백을 받아들이고 직원들의 고민을 경청하며 이를 회사 및 직원들의 가정 생활에 대한 일상 생활 구조에 포함시킴으로써 최고로 뛰어난 인재들을 유지하고 육성할 수 있다고 말했다.
덕레이는 “인재 부족이 존재하기에 최고의 인재를 유지할 수 있으려면 베푸는 것도 있어야 할 것이다.
사람들에게 호화로운 특전을 주거나 록스타 대접을 해주기 위해 엄청난 돈을 쓸 필요가 없다. 당신이 해야 할 일은 직원들의 소소한 요구를 충족시키는 한편, 성장하고 진화하고 변화할 수 있는 기회를 주는 것이다”라고 말했다.
<출처 : CIO KOREA>
