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목표 설정 및 이를 위한 진행상황 평가에 있어서 각종 지표를 사용하고자 할 때 ‘스마트’해야 한다. ‘SMART’가 아니다.

지표는 항상 IT, 회계, 운영 등 비즈니스 영역의 업적을 측정하는 주요 측면이었고, 요즈음은 더욱 그렇다.

그리고 기존지표의 적합성이 감소하면서 새로운 지표가 지속적으로 등장하여 기존의 것들을 대체하고 있다.

지표의 활용을 피할 수 없기 때문에 이를 정의하고 사용하는 방법에 대해 현명해야 하며 비즈니스 및 IT의 목표를 설정하는 것과 관련해서는 더욱 그렇다.

SMART가 그렇게 스마트하지 않은 이유

조직 목표를 설정하는 비즈니스 및 IT 리더들에게 SMART는 인기 있는 프레임워크다. 이는 ‘Specific(구체적), Measurable(측정 가능), Achievable(달성 가능), Relevant(적합성), Time-bound(시간 제한)’의 두문자어이다. 그러나 이것에 매몰되어서는 안 된다.

구체적인 것이 잘못됐다는 것이 아니다. 단 명확함(being clear)이 좀 더 중요하다. 달성 가능한 것 역시 바람직한 요소다.

그러나 지구상에서 달성 불가능한 것을 목표로 설정하는 사람이 있을까? 이것은 겉치레에 불과하며, 겉치레는 적절한 운영 방식이 아니다.

적합성? 필요하지만 충분하지 않은 기준이다. 비즈니스 전략 달성에 있어서 모든 목표는 적합해야 한다.

하지만 단순히 적합한 수준 이상이어야 한다. 개별적인 목표를 조합함으로써 전략을 달성할 수 있어야 한다. 단순히 일치한다고 해서 끝이 아니다.

시간 제한? 때로는 좋은 생각이지만 완전히 잘못된 기준이다. 목표에 따라서는 마감 시간이 있는 것이 타당하다.

하지만 꾸준한 진척을 원할 때는 마감 기한이 역효과를 낳을 수 있다. 따라서 ‘시간 제한’은 반드시 필요한 요소는 아닐 수 있다.

이제 측정 가능성이 남는다. SMART 목표에 있어서 ‘측정 가능’ 부분 때문에 관리자가 문제를 겪는 경우가 많다. ‘루이스의 지표 법칙(Lewis’s Laws of Metrics)’ 중 하나와 자주 충돌하게 되는 것이다. 이른바 ‘측정할 수 없는 것은 얻을 수 없다’는 법칙이다.

측정 가능성은 함정일 수 있다

잠시 특정 기업이 성공하거나 완전한 성공은 아니더라도 최소한 생존할 수 있는 이유는 무엇인지 생각해보자.

거의 예외 없이, 기업은 다음의 3가지 요소 중 하나 이상에 의존한다. (1)뛰어난 제품, (2)훌륭한 고객 경험, (3)경쟁자보다 낮은 가격.

자신의 가격과 경쟁자의 가격의 차이는 큰 어려움 없이 측정할 수 있다. 누군가 최초로 “짐벨스(Gimbels)는 메이시(Macy's)에서 쇼핑을 하고, 메이시는 짐벨스에서 쇼핑을 한다”고 설명한 이후로 계속 그랬다.

반면 제품 경쟁력 측정은 많이 다르며 훨씬 어려운 일이다. 고객의 경험의 우수성을 측정하는 것은 좀 더 어렵다.

즉, 임원진이 SMART 목표 설정을 강조하는 경우 기업은 어쩔 수 없이, 가격을 중심으로 경쟁하게 될 가능성이 높다. 왜냐하면 가격 경쟁력이 SMART 프레임워크를 통과하는 유일한 목표이기 때문이다.

그리고 기업이 이 WD-40으로 코팅된 언덕에서 미끄러져 내리면 되돌릴 수 없는 고객 소외 궤도를 달리게 되고 더 나은 제품과 훌륭한 서비스에 비용을 지불할 의향이 있는 모든 잠재 고객에게 외면당할 것이다.

‘불가시성 인덱스’
SMART라는 함정을 피하더라도 근간의 문제는 같다. 측정 가능성을 제외하고 ‘주의를 기울이라’(pays attention to)를 적용할지라도 별다른 변화가 나타나기 어렵다. 어차피 아무도 관심을 갖지 않는 일은 이루어지지 않기 마련이다.

핵심이 명확하지 않은 경우 ‘주의를 기울이라’에는 나름의 몇 가지 요건이 포함되어 있다. 사업부가 다음을 확보하지 못하는 경우 경영진은 관심을 주의를 기울이지 않는다(순서 무관).

예산 : 20년 전의 Y2K 위기를 IT가 성공적으로 해결 후 많은 기업들이 오히려 놓친 교훈이 있다. 중요한 일이 처리되기를 원한다면 이에 대한 비용을 지불할 의지가 있어야 한다는 점이다. 20년 전의 일을 기억하지 못하는 사람들을 위해 하는 말이지만 Y2K 문제는 사기가 아니었다. 매우 실제적인 문제였다.

IT의 실수가 이를 너무 잘 해결함에 따라 위험 관리 측면에서 색다른 현상이 발생했다. 성공적인 예방은 위험의 부재와 구분하기 어렵다는 현상이다.

인식 : 필자는 때때로 IT 운영의 성공 수준을 측정하기 위한 ‘불가시성 인덱스’(invisibility index)라는 지표의 수립을 제안하곤 한다. 

IT 운영에 있어서 불가시성은 부서의 리더가 달성하고자 하는 것 중 하나라고 할 수 있다. 왜냐하면 문제가 발생하는 경우를 제외하고는 IT 운영을 인식하는 이가 드물기 때문이다. 

CEO가 그저 의례적인 관심을 표현하는 것이 아닌, IT 운영 책임자에게 전화를 걸어 7개월 연속 완벽한 불가시성에 대해 감사를 표현하는 상황을 상정해보라.

고장 정지 이후 신뢰를 표현하고 IT 운영이 필요한 지원을 받고 있는지 질문하는 경우를 상상해보라. 불가시성 인덱스가 이러한 경우를 발생시키는데 도움이 될 수 있다. 

조직적 경청 : 조직의 지식, 경험, 판단은 임원진과 경영진 외에 다른 이들에게도 영향을 미친다. 대형 조직에서 임원들은 지침을 제공하고 관리자들은 자신이 원하는 업무 처리 방식을 알고 있지만 실제로 어떤 상황인지는 실무를 담당하는 직원이 주로 알고 있다.

이런 사실을 인식하면 더욱 광범위한 조직적 경청의 영역에서 적절한 지표를 마련하게 된다. 즉, 실제로 무슨 일이 벌어지고 있는지 파악하게 되는 것이다. 조직적 경청 지표를 수립하면 참여하는 사람들에게 주의를 기울이고 있다는 메시지를 전달할 수도 있다.

잘못된 지표는 없는 것만 못하다

마크 트웨인이 말했듯이, 자신이 모르는 일 때문에 문제가 발생하지 않는다.
자신이 알고 있는 일 때문에 문제가 발생하는 것이며, 자신이 신뢰하는 잘못된 지표 때문에 문제가 발생한다.
 따라서 지표는 적절하게 활용하는 것이 중요하다. 나아가 여기에 과도하게 의존하지 않는 것이 더욱 중요하다.

<출처 : CIO KOREA>