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개발자, 테스트 자동화 엔지니어, 사이트 신뢰성 엔지니어 등의 IT 전문가는 현재 그 어느 때보다 이직 선택지가 많다.
인재를 선점하려는 다툼이 벌어진 지도 10년이 넘지만, 기술 전문가는 이제 통근 거리에 구애받지 않고 재택근무 선택지를 고려할 수 있고 새로운 기회를 위해 이사를 할 필요가 없을 수도 있다.
최근 발간된 ‘하이브리드 직장에서 공정한 경쟁하기(eveling the Playing Field in the Hybrid Workplace)’ 보고서에서 데이터를 다루고 정보를 분석하거나 창의적으로 생각하는 지식 노동자 중 58%는 연중 새로운 직무를 찾을 가능성이 높은 것으로 나타났다.
현재의 유연성 수준에 만족하지 못하는 근로자일 경우 이 수치는 72%로 증가한다.
따라서 경영진이나 관리자, 팀 리더를 맡은 사람은 팀원을 잃는 위험을 인식하고 핵심 인력을 유지하려는 조치를 취해야 한다.
필자는 최근 인재 획득, 다양성, 유지에 대해 IT 리더로 구성된 SINC 사우스이스트(SINC Southeast) 패널의 사회를 맡았다.
총 6회의 원탁 회의에 참가한 리더는 3가지 문제를 모두 검토했지만 주요 문제는 기술 전문 인재 유지였다.
방 안에 있는 경영진에게 현재 인재를 모집 중인지를 묻자 거의 모든 IT 리더가 손을 들었다.
이 회의의 토론자는 기업에서 고려할 만한 여러 좋은 아이디어를 공유했다.
직원이 선호하는 업무 방식을 파악하라
하이브리드 근무 모델에서는 개발자 고용과 유지를 위해, 의사소통을 개선하며 다양성을 지원하고 일과 생활 균형을 촉진하기 위해 조치를 취해야 한다.
IT 리더 역시 업무 유연성 관련 정책을 수립하기 위해 HR 부서나 다른 경영진과 긴밀히 협력하고 있지만, 기업이 하이브리드 근무 지원을 계획하는 방식에는 차이가 있었다.
일부 기업은 하이브리드 근무를 영구적으로 지원할 계획이지만, 직원이 사무실로 복귀하기를 바라는 기업도 있고, 일부 기업은 재택에서 직접 근무 모델로 서서히 전환하고 있다.
IT 리더는 팀 구성원과 관리 접근방식을 더욱 개인화해야 한다. 대형 IT팀을 이끄는 관리자는 팀원의 보편적인 패턴을 조사해 확인하면서도 모두의 개별적 요구를 파악하려는 노력을 강화하고 있다.
기업이 하이브리드 근무 옵션을 지원한다면, 직원에게 직접 근무 선호도를 질문하는 것이 좋다.
• 일부 직원은 가사와 육아를 위해 유연한 근무 시간이 필요하다.
• 방해 없이 업무에 집중할 수 있도록 일정 시간 슬랙과 마이크로소프트 팀즈 등
알림 등의 메신저 알림을 끄고 싶어하는 직원도 많다.
• 일부는 통근 시간을 줄이거나 다른 개인적인 요소를 수용하기를 원하고 있다.
내년에는 근무 조건이 바뀔 가능성이 더욱 높으므로 많은 IT 리더가 모범 사례 학습의 중요성을 인정했다.
예를 들어, ‘올바른 하이브리드 방법’을 다룬 HBR(Harvard Business Review) 기사 에서는 개인적인 생산성 요인, 직원이 가장 에너지가 넘치는 시간, 합동 행사에 적합한 시간을 파악하라고 조언했다.
또한 하이브리드 근무를 선택할 수 있다면 팀 리더가 어떤 하이브리드 모델이 팀에 가장 적합한지 생각해 정책을 만들어야 한다.
수습 기간을 통해 리더십 스킬을 개발하라
한 IT 리더는 신입 직원에게 제공하는 수습 모델을 공유했다.
3년짜리 수습 프로그램을 통해 직원은 새로운 스킬을 배우고 다양한 IT 영역에서 근무해본다. 수습 요건을 이수한 직원은 임금이 15% 인상된다.
수습 프로그램의 장점은 이수자가 이후 프로그램 멘토가 될 수 있고 다른 역할을 담당하는 기술 전문가와 리더에게도 도움이 된다는 점이다.
새로운 인재에 대한 약속은 조직의 미래와 더불어 새로운 근무 방식으로의 전환에 필수적이다.
훌륭한 수습 프로그램은 양방향 학습 모델이기도 하다. 견습생은 스킬과 비즈니스 감각을 배우고, 멘토는 어떤 멘티가 성공을 원하고 성공하는지를 파악할 수 있다.
회의를 줄이고, 회의 없는 시간을 존중하라
컨퍼런스에서 ‘회의 없는 금요일’, 또는 직원이 방해받지 않고 업무에 집중할 수 있는 시간을 마련할 의지가 있다고 말한 경영진은 소수에 불과했다.
회의 없는 기간을 지정하는 것이 비실용적일 수는 있겠지만, 모든 직원이 주간 일정에 회의 없는 4시간을 개인화하는 것이 정말 그렇게 비현실적일까? 리더와 관리자가 이 4시간을 존중하는 것은 불가능할까?
회의 리더는 회의를 기록하고 전사본을 생성할 수 있다. 누군가 참석할 수 없다고 해도 녹화본을 보고 후속 조치를 취할 수 있다는 의미다.
회의의 효과성과 효율성을 높이는 방법도 있다. 회의를 민첩하게 개선하고 메모를 작성해 활용하는 방법을 써 보자.
사회적 선행 및 복지 프로그램에서 모범을 보여라
지난 몇 년 동안 고객, 제품, 서비스를 넘어 기업 미션을 다시 강조하는 것이 중요하다는 점을 깨달은 기업이 많다. 사회적 선행 프로그램, 또는 복지나 건강 프로그램으로 인정을 받은 기업도 있다.
포럼에 참석한 한 IT 리더는 이런 프로그램을 마련하는 것은 꼭 필요한 시작이라고 말했다. 리더의 몫은 사회적 프로그램에 참여하고 모범을 보이는 것이다.
또한, 사회적 선행 및 건강 프로그램에 참여하는 것은 커뮤니티와 직원의 소속감을 조성하는 방법이며, 유대감은 고용주에게 직무 이상을 바라는 직원을 유지할 때 도움이 된다.
직원이 열정을 추구할 수 있도록 지원하라
많은 IT 리더가 직원의 관심과 열정을 파악하는 것이 가장 중요하다는 데 동의했다.
직원보다 할당 업무가 많아 우선순위를 비즈니스적 필요와 전략에 따라 설정한다 하더라도, 리더는 팀이 감당하는 업무의 양을 결정한다. 최고의 리더는 직원을 배분하고 동기와 유인을 고려해 다양한 팀을 구성하여 전력을 높인다.
따라서 리더와 관리자는 직원과 자주 대화를 나누면서 관심사, 좋아하는 일, 선호하는 개발 기회를 파악해야 한다.
리더가 목표와 동기를 이해하고 있다는 것을 아는 직원은 관심사와 일치하는 업무를 맡을 때 최선을 다해 좋은 결과를 낼 가능성이 높다. 업무가 흥미롭지 않더라도, 향후 리더가 더 나은 기회를 찾아 줄 가능성이 높다는 점을 이해하고 인내할 확률이 크다.
자체 조직 활동, 실험, 학습을 지원하는 리더일수록 지속적인 동지애를 구축할 수 있다.
컨퍼런스에 참여한 패널들은 직원이 퇴사했다가 더욱 협업적인 문화에서 근무하던 것이 그리워 다시 복직한 사례를 공유했다.
직원은 업무를 수행하기 좋은 리더십과 자유를 원하며, 명령과 통제 중심 문화, 형편없는 관리자를 기피한다. 직원과 팀을 일일이 간섭하지 않고도 리더십을 구축하는 방법은 분명히 있다.
결론은 직원에게 선택권이 있다는 것이다.
고용 과정의 시작은 채용일지 몰라도, 장기적으로 우수한 직원을 유지하는 것은 분명 단발성이 아닌, 지속적인 책임이다.
<출처 : CIO KOREA>
