IT 업계에 종사해온 IT 전문가라면 모욕을 일삼거나 부정직하거나 그냥 답이 없는 상사를 만난 적이 있을 것이다.
문제 있는 상사는 모든 산업과 모든 업무 부서에서 발견되지만 IT 분야에서는 특히 피하기가 쉽지 않다. 복잡한 역할로 인해 만점짜리 관리자가 되기란 불가능에 가깝기 때문이다. 즉 누구나 때에 따라 나쁜 상사가 될 수 있는 곳이 IT 분야다.
이를 테면 현업 직무과 팀 지휘 경험을 가진 매니저는 IT 기술에 무지할 수 있고, 따라서 업무를 완수하는 데 따른 실질적 문제에 무기력할 수 있다. 또는 그 반대의 상황도 있다.
상사가 IT에는 탁월하지만 소프트 스킬이 부족할 수 있다. 이들이 경영진으로 승진하면 소통 능력 부족은 증폭되기만 할 것이다.
조직 개발 컨설팅 회사인 퓨처센스(FutureSense)의 CEO인 짐 핑켈스타인은 매니저가 부적절하게 행동하더라도 업무 완수를 위해 방관하는 경영진에 의해 문제가 악화되기도 한다고 지적했다.
그는 “역할에 맞지 않는 사람을 배치하고, 어떻게 지휘할 것인지를 학습하는 데 이들을 지원하지 않는다. 모든 사람이 타고난 리더는 아니다. 애석하게도 좋은 관리자가 되는 법을 알려주는 기업은 드물다”라고 말했다.
그러나 이를 조용히 감수할 필요는 없다. 부하 직원으로서 매니지 업(manage up)을 이행하고 도움을 요청하고 피드백을 제공할 방법들이 있다.
여기서는 IT 전문가와 인력 전문가가 까다로운 상사에 대처한 스스로의 경험을 이야기한다. 아울러 모든 것을 포기하기 전에 상황을 개선시킬 수 있는 몇 가지 팁을 공유한다.
악질적(bad)인 것과 요구적(demanding) 것의 차이
직원이 악의적인 상사에 대처하는 법에 관해 다른 사람에게 도움을 구할 때 상당수는 상사의 스타일을 제대로 묘사하지 못한다고 키스톤 파트너즈(Keystone Partners)의 경영 파트너인 일레인 바렐라스는 말했다. 그에 따르면 악질적인 것과 요구적인 것은 다르다.
바렐라스는 “직원이 용기내 목소리를 낼 때, 그는 주위에서 상사가 조직 이니셔티브나 목표를 완수하기 위해 엄청난 압력 하에 있다는 말을 듣는 경우가 있다”면서 “이런 경우 상당수는 상사가 탁월한 관리자일 수 있다.
이들은 높은 기대치를 설정하고 직원이 책임감을 갖도록 장려하고 직원들의 성공을 위해 피드백을 제공하는 것이다’라고 말했다.
바렐라스는 최선을 다하라고 요구받는 것과 불쾌하고 불만족한 사람과 일하는 것의 차이는 소프트 스킬과 감정 지능의 문제라고 말했다.
그는 “상사의 행동, 언어, 그리고 직원들이 상사와 상호작용 후 어떤 기분인지를 물어보라”면서 “경시되거나 모욕을 받거나 두렵다고 느끼는가? 누구나 때에 따라 부적절한 행동을 할 수 있다. 좋은 상사라면 사과하고 변화할 것이다. 반면 악질 상사는 기를 죽이는 행동은 늘상 저지른다”라고 지적했다.
냉정함을 갖고 유연하게 행동하라
학대를 일삼는 상사에 대처할 때, 제정신을 유지하는 최고의 방법은 냉정함을 갖는 것이라고 아리오소 그룹(Arioso Group)의 경영 파트너인 네이던 칸노는 전했다.
칸노는 “어떤 업종에 종사하든지, 어떤 역할을 수행하든지, 위협적이고 폭력적인 사람을 진정시키는 유일한 방법은 침착하고 비위협적인 태도를 유지하는 것이다"면서 “’회색 돌(grey rock)’ 기법을 적용하라. 돌처럼 무심해져라. 다른 사람에게 하듯이 이들을 존중하라. 그 이상도 그 이하도 필요 없다. 좋든, 나쁘든, 이들을 특별하게 대우하지 말라. 그들을 평가하고 있다거나 인내의 한계에 도달했다는 느낌을 주지 말라. 불량배는 자존감이 낮고, 사람들의 두려움 등 부정적인 분위기를 위협으로 받아들인다”라고 말했다.
즉 호의적이지만 진실한 피드백을 담담한 어조로 제공하고 감정을 표출하지 말라는 권고다.
이는 동료들과의 관계에도 적용된다. 그는 “직장 동료가 상사에 대해 험담한다면 웃으면서 고개를 끄덕이는 것에 그치고, 이에 휩쓸리지 말라. 이들에게 동조하면 그들에게 권한을 주는 것과 마찬가지다. 게다가 추한 대화는 예상치 않은 시점에 이상한 방식으로 되돌아와 피해를 입힐 수 있다”라고 말했다.
그는 이어 “만약 그런 상황이 발생한다면 이력서를 갱신하고, 인맥을 활성화하고, 플랜 B를 억지로라도 강화하라. 그리고 최대한 빨리 그곳에서 벗어나라. 이는 그런 상황을 여러 번 겪으면서, 거의 항상 실패만 한 사람이 해준 조언이다. 나는 이제 매우 강압적이거나 까다로운 고객과도 무난히 일한다”라고 말했다.
침착함을 유지하라
인스페러티(Insperity)의 인재 컨설턴트인 마이클 팀즈는 악의적으로 행동하는 관리자의 경우 일과 무관한 스트레스를 겪고 있을 수 있다고 말했다.
대다수 사람들은 스트레스에 노출되면 거칠어지는 경향이 있고, 이게 일과 관련이 없다면 사람들은 영문을 모를 수 있다. 그는 상사의 행동에 대응할 때 정석적인 접근법을 취하라고 권고한다.
팀즈는 “까다로운 매니저와 상대할 때에는 반응하기 전에 듣고 숙고하는 것이 중요하다”면서 “침착하고 직업적인 태도를 유지하라. 또 유력한 동기를 이해하려고 노력하라. 필요하다면 자리를 비우고 당면 문제를 소화할 시간을 갖도록 하라. 공동의 소소한 목표를 생성해 직장 내에서 투명성을 보여주고 신뢰감을 높일 기회를 찾아라”라고 말했다.
그는 이어 “까탈스런 상사를 상대했던 경험은 결국 리더십과 갈등 관리 기술을 발전시킬 기회를 제공하고, 언젠가 당신이 빛나도록 도울 것이다”라고 말했다.
조기에 소통하라
원격 근무는 직장에서 일어나는 흔한 오해를 악화시키기 쉽다. 인스페러티의 팀즈는 상사가 선호하는 소통 방식을 생각하고 이를 수용하라고 제안했다. 또한 원격 소통에 관한 공식적인 정책을 검토하라고 주문했다.
그는 “까다로운 상사가 전화 통화를 선호한다면 직장 문제를 이메일이나 메시징 앱을 통해 처리하려고 시도하기 전에 전화를 거는 것을 생각하라”면서 “디지털 커뮤니케이션은 모른 채 지나치기가 쉽고, 따라서 진전을 늦추고 생산성을 훼손하는 정체를 생성한다”라고 말했다.
그는 이어 “원격 근무에 따른 이러한 문제는 대부분의 경우 동료 직원 및 관리자와의 명확하고 일관되고 빈번한 소통을 통해 해결될 수 있다”라고 말했다.
투명하고 명료해야 한다
SAP 최고 학습 임원(CLO)인 맥스 웨젤은 관리자가 알아야 할 정보를 구체적으로 표현하고, 지속적으로 알려주라고 제안했다.
웨젤은 “대다수 사람들, 특히 비기술 매니저는 불안감 때문에 신경이 곤두서곤 한다. 매니저의 불안감이 자신에게 파급되는 상황이라면, 프로젝트 등의 진행 상황에 대해 조기에 빈번하게 소통하라”라고 말했다.
매니저는 여러 수준에서 일이 어떻게 실행되고 있는지를 제대로 알기 어렵다. 웨젤은 “일이 실제로 어떻게 진행되고 있는지를 파악하는 데 어려움을 겪는 매니저가 많다”면서 “코드 리뷰나 데모가 없다면 업데이트 회의에서 프로젝트 진행 상황을 파악하기가 쉽지 않다. 마감 시한을 놓치거나 릴리즈를 누락되는 사고가 터진 이후에 알게 되기 십상이다. 싫든 좋든 기술팀은 기대와 현실 사이의 격차에 대해 직접적인 책임을 져야 한다”라고 말했다.
이런 이유에서, 웨젤은 프로젝트 현황에 대해 이야기할 때 투명성을 제안하고, 라이브 데모를 통해 정기적으로 진행 중인 작업을 보여주도록 권고한다. 성공을 홍보하라
웨절은 ‘성공을 반박하기란 쉽지 않다’라는 속담이 유효할 수 있다고 전했다. 그는 “과거에 우리 팀이 실패하기만 기다리고 있는 임원이 있었다”면서 “새로운 것을 시도하려고 충분한 자원을 확보하기 위해 로비를 했고, CTO 덕분에 이를 얻을 수 있었다. 그러나 회의를 할 때마다 자신이 옳다고 끝까지 우기는 그 임원으로부터 심한 공격을 받았다”라고 회고했다.
그는 “업데이트마다 이용자 스토리를 요약해 보고서에 삽입하기 시작했다. 이에 반박하기는 어려웠다. 이용자에게 가치를 전달하는 실례를 제시하니까 반대하기가 쉽지 않았던 것이다”라고 말했다.
동료로부터 조언을 구하라
악의적 상사에 대해 동료들과 험담하거나 화풀이하는 것은 권장하기 어렵지만, 퓨처 센스의 핑켈스타인은 동료로부터 도움을 구하는 것도 방법이라고 귀뜸했다.
그는 “동료 사이의 조언 네트워크를 마련해야 한다. 다른 사람이 해당 상사를 상대하는 법에 관해 유관한 경험이 있을 수 있다. 그리고 이를 찾을 수 있어야 한다. 따라서 동료 사이의 조언 환경은 이들 상황을 헤쳐나가는 데 유익할 수 있다”라고 말했다.
적절한 시기에 솔직해져라
악질적 매니저를 다뤄야 한다면 평소 자제하다가도 기회가 있을 때 피드백을 제공함으로써 시작해야 한다고 핑켈스타인은 말했다.
그는 “활용할 수 있는 도구와 상황이 있다. 360도 리뷰 또는 여타 성과 리뷰가 대표적이다. 그런데 사람들은 반응하지 않는다. 그저 ‘괜찮아요’라고 말하곤 한다. 적절할 때 목소리를 내야 한다. 보복의 두려움 없이 목소리를 낼 수 있다. 보복은 규정이 용납하지 않는다”라고 말했다.
굴종적일 필요 없다
핑켈스타인은 악의적 상사를 상대함에 있어 직원에게 굴종적이어야 함을 암시하는 조언이 흔하다며, 이는 문제라고 지적했다.
핑켈스타인은 “이는 불건전한 상호 의존 관계를 생성한다. 악의적 상사를 위해 자신을 희생할 필요가 없다. 상황이 나빠진다면 기꺼이 떠나야 한다. 돌이킬 수 없는 선을 넘는 상사들이 실제로 있다. 사람들이 조직을 떠나는 가장 큰 이유는 상사를 싫어하기 때문이다. 악순환이 중단되어야 한다”라고 말했다.
팬데믹은 원격 및 긱 일자리로의 이동을 가속시켰으며, 악의적 상사 밑에서 고통받고 있는 사람들에게 새로운 기회를 만들어내고 있다. 심지어 이사할 필요도 없다.
핑켈스타인은 “세계는 크다. 사람들은 조직들 사이에서 매우 효과적으로 이동할 수 있다. 수많은 기회가 있고, 새 회사는, 특히 IT 분야에서, 항상 생겨난다. 확고한 전문성을 갖추고 있다면 어디선가 일자리를 찾을 것이다”라고 말했다.
핑켈스타인은 “이제 상사들도 변해야 하는 시기다. 능력에 자신이 있다면 다른 일자리를 구하면 된다. 인력 자산으로서 자신감을 가질 만하다”라고 말했다.
