CIO들은 다양한 방법으로 직원들이 교육받게 해 디지털 시대에 필요한 기술력을 갖추도록 독려하고 있다. 이 과정에서 CIO들이 얻은 직원 재교육 전략과 교훈을 공유했다.
CIO들은 디지털 혁신 시대에 애자일(Agile) IT 조직을 양성하려면 독창적인 사고가 필요하다는 사실을 일찌감치 깨달았다. 인재 부족과 함께 이러한 이유로 많은 IT리더들이 직원들을 다른 분야와 영역에 관해서도 교육하고 있다.
이러한 ‘새로운 기술 학습’은 점차 널리 알려졌으며 경쟁우위의 속도를 높이는 데 필요한 부분이 되었다. 그 결과, 직원들은 새로운 툴뿐만이 아니라 비즈니스 전략을 지원하고 유도하는 데 필요한 비즈니스 프로세스에도 익숙해져야 한다.
맥케슨(McKesson) 등 다양한 기업에서 새로운 기술 학습이 이루어지고 있으며, 이 회사 CIO 케이시 맥엘리곳은 비즈니스를 더욱 잘 실행하기 위한 기술에 대해 숙련된 직원과 새로운 인재를 교육하고 있다. 지난 4월 포브스 CIO 서밋(Forbes CIO Summit)에서 자기 일에 관해 논의하기도 했던 맥엘리곳은 직원들의 새로운 기술을 습득할 수 있는 ‘무료 에이전트 프로그램’을 발전시켰다. 예를 들어, 네트워크 엔지니어는 사이버 보안팀에서 교대로 더 많은 경험을 얻는다.
잠재력 높은 인재를 성장시키기 위한 리더 교대
코닥 알라리스(Kodak Alaris)의 CIO 존 밀라쪼는 2012년 이 회사의 CIO가 된 직후 애플리케이션 및 인프라 책임자들에게 "5년이나 10년 뒤에 나처럼 되고 싶은가?"라고 물었다. 그러고 나서 밀라쪼는 그들에게 서로의 역할을 경험할 기회를 제공했으며, 그는 이를 통해 관리 경험이 조성될 것이라고 말했다.
밀라쪼는 "서비스를 소비할 때 놀랍도록 많은 양의 지식을 얻게 되며 이를 적용하여 더 나은 서비스 제공자가 된다"고 강조했다. 그는 지난 수년 동안 이스트맨 코닥(Eastman Kodak)에서 근무하면서 인수합병, 영업, 마케팅 등의 기능에서 다양한 IT역할을 담당했었다.
이런 잠재력이 높은 인재 2명이 생소하고 새로운 세계에서 자신의 패기를 시험하고 싶어 할 것이라는 말라쪼의 직관은 맞았다.
하지만 그의 인프라 책임자는 해당 기업을 떠났고 애플리케이션 담당자가 그 역할을 담당하고 있다. 밀라쪼는 현재까지 아무런 문제가 없다고 밝혔다. 밀라쪼는 "그녀가 정말로 성장했다"며 그녀가 해당 기업의 인프라에 매우 필요한 애플리케이션 지식을 접목했다고 덧붙였다. "그녀는 해당 역할에 다른 관점을 접목하고 있다." 밀라쪼는 이러한 지식과 생각의 교류가 조직을 더욱 강하게 만든다고 강조했다.
교훈: 밀라쪼는 다른 사람에게 유사한 새로운 기술 학습을 결정했을 때 "나는 그 자리를 원치 않는다"는 대답을 들었다고 말했다. CIO는 이에 동요하지 않는 법을 배우고 후임자로서 준비하지 않고 경력을 발전시키는데 도움이 되는 방식으로 열심히 일하는 부서장들에게 지속해서 과제를 부여해야 한다.
공백을 메우기 위한 교차 교육
HMHI(HMHost International)의 IT근로자들은 ERP시스템 구축과 운영 그리고 POS 애플리케이션 유지보수 사이에서 역할을 교대한다. 때로는 인프라 인원 중 일부가 애플리케이션 부서로 바뀌기도 한다. 즉, 교차 교육 기회가 제공된다.
하지만 HMHI의 CIO 사라 나크비는 상황이 쉬운 경우는 거의 없다고 밝혔다. 나크비는 "처음에는 직원들이 분노를 표출하고 매우 불편해한다"고 언급했다. 하지만 이런 교차 교육이 경력에 도움이 될 수 있다는 점을 곧 깨닫는다.
나크비는 92명의 직원을 15~18개월에 한 번씩 교대시키기 위해 노력하고 있으며, 그녀는 이것이 새로운 아이디어를 창출하는 데 도움이 된다고 말했다. 그녀는 "내가 CIO가 되기 전에 이런 기회가 있었다면 좋았을 것이다"고 덧붙였다.
더욱 최근에는 직원과 고객들이 소비하는 디지털 기술 증가에 대응하여 나크비가 HMHost의 비즈니스 개발자/운영 전문가를 자신의 팀에 영입하여 해당 기업의 소매 사업 전반에 디지털 기술을 적용할 기회를 파악했다.
때로는 지식이 너무 많기 때문에 IT가 디지털의 가치를 현업 담당자에게 전달하기가 어려운 경우가 있다. 나크비는 "비즈니스 파트너와 함께 하면 공백을 메우는데 도움이 된다"며 "IT의 문화가 완전히 바뀌었다"고 전했다.
스테이션 교대 외에 나크비는 선임과 후임 직원이 서로를 교대로 관리하는 멘토링과 역 멘토링 프로그램을 지원한다. 또한 나크비는 자신의 팀이 아바나드(Avenade)와 액센츄어의 전문가들과 함께 HMHost의 디지털 혁신을 용이하게 한다고 주장했다.
교훈: 나크비에 따르면, 교차 교육은 ‘레벨 2’ 직원들이 탄탄할 때만 효과가 있다. 나크비는 "부서의 인력 구성이 취약하다면, 교차 교육이 소용없다"고 말했다.
교차 교육을 위한 '애자일'의 장
금융회사인 존 핸콕(John Hancock)에서 은퇴 계획 서비스를 위한 애자일 개발을 운영하는 데렉 플렁켓에 따르면, 이 회사에서 새로운 기술 학습은 애자일 소프트웨어 개발을 중심으로 유기적으로 이루어진다.
여기에서 애플리케이션 개발자, 엔지니어, 품질 보증 전문가, 사이버 보안 인재, 기타 IT 인원은 일련의 현업 담당자와 함께 소규모의 민첩한 팀으로 협력하여 해당 기업의 웹사이트와 은퇴 계산기 등 다양한 디지털 제품과 서비스를 구축하고 있다고 플렁켓은 말했다.
이런 노력의 핵심은 IT의 문화가 해당 기업의 계획 참여자들을 위해 최고의 비즈니스 결과를 달성하는 것을 중심으로 형성되도록 하는 것이다. "우리는 전략적인 파트너가 되어야 하며, 이를 위해서는 비즈니스 목표를 파악해야 한다"고 말하면서 플렁켓은 공식적인 교대 프로그램을 도입하지 않고 있다고 덧붙였다.
존 핸콕의 IT 부서는 더욱 엔지니어링 지향적인 스타트업 문화를 향해 가고 있으며, 여기에는 2명의 개발자가 1개의 키보드와 컴퓨터로 코드를 작성하는 쌍 프로그래밍이 포함된다.
이런 유동 모델은 플렁켓이 인재를 영입하는 데 도움이 된다. KPMG/하비 내쉬(Harvey Nash)의 2018년 CIO 설문조사에서 약 4,000명의 CIO 중 65%가 인재 부족에 발목을 잡히고 있다고 말한 것만 보아도 이것이 얼마나 중요한지 알 수 있다.
교훈: 핵심은 다양한 IT인원과 현업 인원을 포함하여 팀들이 협력하고 구체적인 디지털 제품 구축 방법에 대한 지식, 아이디어, 우수사례를 공유하도록 하는 것이다.
IT와 비즈니스 사이의 빌려주기
CIO 겸 CSO 조엘 제이콥스는 정부기관에 기술 및 기타 서비스를 제공하는 마이터(Mitre)의 민감한 업무 때문에 교대 프로그램이 없다. 그래도 제이콥스는 고객과 직접 대면하지 않는 직원들을 위해 고객 서비스 등의 영역에 관한 직원 교차 교육에 특히 크게 투자했다.
제이콥스는 자신의 IT부서가 새로운 기술을 배운 사람들을 ‘빌려오고’ 정부 고객을 위해 현업 인원과 함께 협력하기 위한 인원을 ‘빌려줄’ 것이라고 말했다. 그 결과, 지속적인 제공 및 통합, 소프트웨어 정의 네트워킹, 신원정보 접근 관리, 고객 서비스 능력을 포함한 기술 전문지식이 교환된다.
제이콥스의 기술 인원은 생산에 조예가 깊고 후원자들과 협력하는 인원은 컨설팅에 능하다. 제이콥스는 ‘매우 유용한 교차 수정이다’고 밝혔다.
교훈: 대기업들과 마찬가지로 대형 정부기관과도 협력하려면 강력한 시스템 엔지니어링과 프로그램 관리 능력이 필요하다. 그리고 양쪽이 서로의 업무 상황을 이해하도록 하는 것도 중요하다.
