직장인들 사이에 웃픈 격언이 하나 있다. ‘열심히 일한 보상은 더 많은 일’이라는 격언이다. 나름의 진실을 담고 있는 이 격언이 장시간 근무와 빠듯한 마감 기한으로 악명 높은 IT과 만나면 어떻게 될까? 번아웃(몸과 마음의 쇠진)은 물론이고, 더한 상태도 초래될 수 있다.
실제 자신의 일을 즐기는 사람들이 직장에서 부당하게 이용 당할 확률이 높다는 증거가 있다. 듀크 대학 경영대학원의 최근 조사에 따르면, 스스로 자신의 일에 열정적이라고 대답한 사람들이 직장에서 혹사당하는 경우가 많은 것으로 조사됐다.
연구팀에 따르면, 고성과자들은 별도 보수 없이 초과 근무를 요청받고, 주말을 가족과 함께 보내는 대신에 일을 하고, 자신의 직무 기술서에 없는 일을 하는 경우가 많았다. 그리고 관리자 중에는 진짜로 더 많은 일감을 보상으로 여기는 사람들이 있는 것으로 조사됐다. 애석하게도 이렇듯 일을 즐기는 사람들은 다른 이들에게도 더 많은 일이 보상이라고 생각하는 경향이 있었다. 그렇다면 기술 분야에서 불합리할 정도로 많은 일을 요구 받는 상황을 어떻게 판별할 수 있을까? 전문가들은 인정을 해주지 않으면서 추가적으로 일을 하도록 강요하는 것, 불합리한 마감 기한을 제시하는 것, 보수 지불이 늦는 경우가 많은 것이 가장 명백한 징후라고 말했다.
지금부터 자신이 직장에서 부당한 대우를 받고 있음을 알려주는 일부 신호들, 까다로운 상사를 다루는 방법, 이런 상황을 해결하는 방법 등을 소개한다.
1. 여유와 즐거움이 없음 과거에는 즐거웠던 업무가 이제 즐겁지 않고, 삶에서 다른 일을 할 여유가 전혀 없다면 상사, 관리자에게 말을 해야 할 때인지 모른다. 기업에 커리어 코칭 서비스를 제공하는 라임에이드(Limeade)의 경력자 팀 매니저인 마리 헤지는 “퇴근하기까지 남은 시간을 계산하고 있가? 자신의 업무를 좋아한다고 할지라도, 다른 일을 할 시간이 전혀 없다면, 업무가 너무 많다는 신호다”라고 말했다. 그러나 상사가 너무 대하기 어렵거나 악덕이라면? 사실 관리자와의 관계가 건강하다면 이런 상황에 직면하지 않았을 것이다. 이런 상황을 어떻게 극복해야 할까? 헤지는 “자신의 인생에 대한 ‘소유권’을 행사해야 한다. 불만이 있으면 말을 해야 한다는 이야기이다. 나는 피드백을 제공할 때 상황(Situation), 행동(Behavior), 영향(Impact)로 구성된 SBI 모델을 즐겨 사용한다. 이메일 팔로우-업으로 대화 내용을 기록해야 한다. 이런 시도로 상황이 개선되지 않으면, HR 부서 사람에게 말한다. 이렇게 하는 것이 걱정된다면 신뢰할 만한 다른 리더에게 이야기한다”라고 말했다.
2. 보수 지불 문제 착취당하고 있음을 알려주는 오래된 신호 중 하나는 보수가 반복적으로 늦게 지불되는 것이다. 초과근무 수당이 지불되지 않고, 30일 넘게 지불이 지연되는 것은 국가에 따라 노동법 위반사항에 해당될 수도 있다. 헤지는 “매달 같은 날 보수를 지불 받고 있는가? 직원 안내서를 읽고 직원으로 갖는 권리를 정확히 숙지한다. 다른 사람들의 경험은 어떤지 확인을 해야 한다”라고 충고했다. 상황이 명확하지 않다면, 예를 들어, 추가 보수 없이 더 많은 일을 할 것을 요구받는다면 곰곰이 생각을 해볼 필요가 있다. 그녀는 “노력과 보상이 균형 잡혀 있다고 생각하는가? 보수가 보상이 되겠지만, 동시에 인정과 커리어 개발, 승진 기회도 고려해야 한다”라고 설명했다.
3. 열정과 추진력이 번아웃을 초래 스카이마인드(Skymind)의 크리스 니콜슨 CEO는 일과 생활이 균형 잡히지 않으면, 기술분야 종사자들은 ‘번아웃’에 고통을 받게 된다고 지적했다. 특히 신생 창업회사(스타트업)에서 이런 문제가 자주 발생한다. 그는 “직원과 관리자 모두 정말 주의해야 할 문제이다. 과거 신생 창업회사에서 일한 경험이 없는 사람들을 중심으로 최고의 인재들 가운데 상당수가 스스로를 지나치게 몰아간다”라고 말했다.
관리자가 이런 상황을 제대로 이해하지 못하면, 직원들에게 불가능한 마감 기한, 긴 업무 시간, 야간 업무가 주어지고, 이로 인해 이용이나 착취를 당하고 있다는 생각을 갖게 된다. 그는 다음과 같이 설명했다. “스스로의 상황을 평가해야 한다. 지금도 자신의 일을 좋아하고 있는가? 자신과 관련된 문제 해결에 참여하고 있는가? 물어야 할 두 번째 질문들이 있다. 일자리가 내게 요구하는 대가는 무엇인가? 그 대가를 지불할 가치가 있는 일인가? 가족들을 위한 시간이 있는가? 또는 자신을 챙길 시간이 있는가? 모두 자신의 목적과 목표를 명확히 해야 한다. 그러나 동시에 그 일자리가 임대료를 내고, 가족을 돌볼 수 있도록 해줄 수도 있다.”
“세 번째 질문도 있다. 시간이 지나면서 직장과 업무에 어떤 변화가 있는가? 스트레스가 늘었는가? 아니면 줄었는가? 경영진이 합리적이고 타당한 결정을 내리고 있는가? 향상과 개선을 약속하고, 실제 이를 전달하는가? 이들과 솔직히 대화를 하고 있는가?”
4. 지나친 업무 확대로 위험한 한계에 봉착 스카이마인드의 니콜슨은 일부 IT 종사자들은 (관리자와 상관없이) 마감 기한을 준수하려 스스로를 커리어 ‘건강’에 위험할 수 있는 한계 지점까지 몰아간다고 지적했다. 니콜슨은 “게임 개발이나 제품개발 팀 같은 일부 IT직종의 경우, 창의성을 유지하고 마감 기한을 맞추기 위해 여러 다양한 종류의 ‘자극제’에 의지하는 경우들이 있다. 이는 좋지 않은 신호, 징후다. 또 장시간 지속될 수도 없다”라고 언급했다.
일부 경우, 악의적인 의도는 없지만, 스스로의 목표를 제대로 이해 못하는 문제 등으로 인해 직원들이 스스로를 한계까지 밀어붙이도록 만드는 문제도 있다. 니콜슨은 “최소한 신생 창업회사의 경우, 자원이 크게 제한되어 있다. 또 경험이 많지 않은 창업자들은 스스로 여러 일을 떠맡아 처리해야 한다. 전체 구성원이 지켜야 할 일정을 추정조차 하기 힘든 새로운 문제를 해결하려 애를 쓴다. 이런 경우, 몇 사람의 일을 맡아 처리하는 것이 당연하게 받아들여진다. 눈에 보이지 않는 목표 지점을 향해 스스로를 서둘러 몰아간다”라고 지적했다.
5. 숲이 아닌 나무만 보고 있는 상황 INAP의 제프 앳킨슨 CIO는 직원들이 자신이 어디에 서 있는지 알지 못할 때 부당하게 대우를 받는 문제가 더 많이 발생한다고 지적했다. 앳킨슨은 “직원들이 나무가 아닌 숲을 보게 만들어야 한다. 큰 그림에서 자신의 역할, 루틴 업무와 루틴이 아닌 업무가 차이를 만드는 지점을 이해하게 만들어야 한다. 일상 업무, IT 구성원을 몰입시켜 생산성을 발휘하도록 만드는 활동들을 균형 잡는 것 또한 아주 중요하다. 마지막으로 시간 관리와 커뮤니케이션 같은 소프트 스킬, 직원들의 피로나 불만을 경감시키는 역할을 잊어서도 안된다”라고 말했다.
관리자가 저지를 수 있는 가장 큰 실수는 존재하는 문제를 인정하지 않는 것이다. 그는 “문제는 사라지지 않는다. 이용당하거나, 압도당한 인재들이 결국은 우왕좌왕하게 된다. 팀원들과 조화되고, 모든 구성원이 역할과 절차, 운영에 있어 공평하게 자신의 의견을 낼 수 있는 채널을 만들어야 한다”라고 강조했다.
6. 적극적인 관심과 참여가 없음 때론 팀원들이 당면한 문제들을 인식하지 못하고, 이해하지 못하는 관리자가 문제를 초래하는 경우도 있다. 타라AI(Tara AI)를 공동 창업한 세이드 아메드 CTO는 이로 인해 적극적인 참여와 몰입이 이뤄지지 않고, 그러면서 ‘단절’이 더 심해진다고 지적했다. 특히 제품 엔지니어링 분야에서 이런 문제가 두드러진다.
아메드는 “개발자가 성취감을 느끼지 못하고, 해결이 불가능한 프로젝트에 매달려 있다는 생각을 하게 된다. 엔지니어링 매니저는 명령 체계를 따라 이동할 때 정보가 걸러질 수 있다는 점을 인식해야 할 수 있다. 또 팀이 과로하지 않도록 노력을 경주해야 한다. 프로젝트 관리자의 ‘정량적 데이터’에 바탕을 둔 보고에만 전적으로 의존해서는 안된다. 팀을 관리할 때 인간적인 측면과 요소를 추가하는데 목표를 둬야 한다. 개발자들이 스스로 통제력이 부족하다고 느낄 때를 알아야 한다는 의미도 된다”라고 말했다.
7. 보수나 인정 없이 업무 부담만 가중 동료가 회사를 떠난 후 그의 업무를 자신이 맡게 될 경우, 특히 보수 인상이나 회사의 ‘인정’이 없는 경우, 이는 지나친 것이 아닌가 스스로 질문을 하는 것이 타당하다.
일리노이 테크놀로지 어소시에이션(Illinois Technology Association)의 줄리아 카누스 CEO는 “고용주가 연봉을 인상하지 못할 수도 있다. 그러나 추가적인 업무 부담에 대한 감사를 표시하고, 이를 인정해주기 위해 다른 혜택을 줄 수도 있다”라고 말했다. 추가 휴가일, 1회성 보너스가 이런 보상이 될 수 있다.
그러나 많은 사람들이 보수나 인정이 부족한 문제에 제대로 대처하지 못하고 있다. 그렇지만 역할이 바뀌거나 확대되는 것이 항상 나쁜 것은 아니다. 연봉 인상이나 다른 혜택에 대한 근거로 활용할 수도 있기 때문이다. 직원을 공정하게 대우하려는 매니저는 미리 알아서 보상과 혜택을 제공할 것이다. 또 이런 추가 업무 부담을 다음 역할을 위한 트레이닝 기회로 간주할 것이다. 그러나 인정 없이 업무 부담이 계속 가중되는 상황이면 재평가가 필요하다. 연봉과 보너스, 탄력 근무 등 자신에게 가장 중요한 것들을 얻기 위해 협상을 할 수 있는 기회이다.
카누스는 “다른 협상과 마찬가지로 만반의 준비를 갖추는 것이 중요하다. 자신이 새로 맡은 추가 업무에 대해 기록을 만들고, 이것이 자신이 요구하는 것을 받을 근거가 된다는 점을 설득한다”라고 말했다. 이런 상황에 있다면, 상사의 업무 스타일에 대해 생각한 후 여기에 맞추는 것이 좋다. 그래야 자신의 영향력이 커진다. 그는 “행동 방식, 의사결정 방식, 업무 방식을 이해할 수 있다면, 이 사람과 대화 및 접촉하는 방식을 더 효과적으로 만들 수 있다. 상사가 ‘본론’을 중요하는 그런 사람이라면, ‘스몰 토크(한담)’는 제한하는 것이 좋다. 많은 데이터를 바탕으로 의사결정을 내리는 사람이라면, 조사를 해서 주요 데이터를 제시하는 방식으로 제안을 하는 것이 좋다”라고 조언했다.
이와 덧붙여 그는 DISC 같은 ‘성격(개성)’ 평가 도구가 유용할 수 있다고 전했다. 카누스는”상사의 스타일을 추측할 수 있는 정도에 그치더라도, 자신과 다른 성격, 개성을 가진 사람과 협력하는 방법에 대한 인사이트(통찰력 있는 정보)를 제공한다”라고 설명했다.
