에버레스트 그룹의 파트너로 IT 및 디지털 트랜스포메이션 프랙티스를 공동 책임지고 있는 세실리아 에드워즈는 “기업들은 여전히 변화에 고전하고 있다. 지난 15년 동안 변화에 실패하는 비율에 큰 변화가 없었다”라고 지적했다.
기술이 비즈니스의 원동력이 되는 변화가 시작된 지 수십 년이 지났음에도 불구하고 여전히 실패 비율이 비슷한 수준인 이유는 무엇일까?
에드워즈는 이에 대한 이론 한 가지를 갖고 있다. 그녀는 에버레스트 그룹의 통계, 다른 유사한 통계가 놀라워 보일 수 있지만, 현재 성공으로 간주되는 이니셔티브에 존재하는 더 높은 기준이 반영되고 있다고 말했다. 지금 당장 성공하려면 이니셔티브는 분명한 비즈니스 가치를 전달해야 한다.
그녀는 “일부 조직만 계획한 비즈니스 가치를 획득한다. 이는 일관된 현상이며, 디지털 트랜스포메이션에서는 더욱 그렇다”라고 덧붙였다.
CIO와 기술 전문가, 경영 컨설턴트들은 여러 요인, 요소들 때문에 나쁜 결과가 나올 수 있지만, 유독 큰 이유 중 하나는 변화 관리가 취약, 미흡한 것이라고 지적한다. 이에 많이 발생하는 변화 관리 측면의 실수, 이를 방지하는 10가지 방법을 소개한다.
1. 현대에 요구되는 변화를 이해하지 못한다 과거 IT 프로젝트는 사람들의 업무 방식 변화를 유도하는 기술을 구현, 이런 업무 방식을 안정시키고 새로운 기준으로 만드는 것을 의미했다.
가트너의 CIO 리서치 부문 VP 겸 애널리스트인 수잔 애드남즈에 따르면, 오늘 날은 이런 변화가 더 광범위한 트랜스포메이션의 일부로 더 빨리, 더 자주 발생한다.
애드남즈는 “현재 모든 조직에서 두 종류의 변화가 발생하고 있다. 첫 번째 변화는 프로젝트가 견인하는 변화이다. 두 번째 변화는 문화가 견인하는 변화이다. 예측 불가능하고, 계획을 세울 수 없는 그런 변화이다. 실제 발생하기 전까지, 조직문화와 사람들, 사고방식, 관행에서 초래되는 영향을 모르는 경우가 대부분이기 때문이다”라고 설명했다.
CIO는 두 변화의 차이를 이해해야 한다. 전자에 효과가 있는 전술로 후자를 다루기 충분하지 않기 때문이다. 기존의 변화 관리 전술은 전자에 효과적이다. 그러나 CIO가 정말로 트랜스포메이션(변혁적) 변화를 성공시키기 원한다면, 변화 관리와 함께 변화 리더십을 활용해야 한다.
가트너는 성공적으로 트랜스포메이션을 추진한 조직들을 조사, 변화 리더십에 접근하는 데 있어 공통된 특징들이 있음을 발견했다. 리더가 미래에 대해 확실히 비전을 수립하고, 이런 비전을 공유하고, 이런 미래 비전을 달성하기 위해 필요한 것들을 확보하고, 사람들이 아이디어를 기여할 수 있는 길을 열고, 아이디어를 검증하는 역량을 육성하고, 성공한 파일롯을 확대시키는 역량을 강화하는 것이었다.
2. HR 부서에 떠넘긴다 변화 관리에 대한 감독, 책임을 HR부서가 맡고 있는 조직이 아주 많다. 그 결과, 일부 CIO들은 이러한 과업을 HR부서의 동료에게 떠넘긴다.
그러나 오늘날 대부분의 비즈니스 이니셔티브를 견인하는 것은 기술이다. 또 애자일 개발은 IT직원들이 비즈니스 부문 동료들과 한층 더 밀접히 협력할 것을 요구한다. 따라서 CIO 또한 일정 수준에서 변화 관리를 주도하고, 여기에 대한 책임성을 가져야 한다.
애드남즈는 “CIO는 기본적으로 C레벨 경영진 동료들과 함께 변화 관리 필요성에 대한 인식을 높여야만 하는 상황에 직면해 있다. 또 다른 사람들이 같은 시각으로 접근하도록 해야 할 필요도 있다”라고 덧붙였다.
3. 힘든 도전과제를 과소평가한다 변화는 사람들을 불안하게 만든다. 새 이니셔티브가 일상 업무에 어떤 영향을 줄지, 회사내 입지를 약화시킬지, 더 나아가 일자리를 잃게 될지 걱정한다. 많은 사람들이 변화에 적응하는 데 어려움을 겪으며, 일부는 변화에 저항한다.
변화는 힘들고 어렵다. 그런데 이를 인식하지 못하는 CIO와 경영진, 임원들이 많다. 이런 불안을 인식하고, 이를 바탕으로 불안을 해소하는 노력이 부족한 상태에서 변화를 밀어붙이려 시도한다.
소프트웨어 개발사인 레드햇의 마이크 켈리 CIO는 “가능성에 매료되기가 쉽지만, 다른 사람들을 설득하는 것이 중요하다. 그래야 이들이 변화를 극복하도록 도움을 줄 수 있다”라고 말했다. 켈리는 자신 또한 이런 불안을 인식해 다루고, 직원들을 동참시키는 방법을 찾기 위해 노력하고 있다고 말했다.
그는 “기업에 정착시켜야 하는 사고방식이 존재한다. 정말로 변화를 추진하고, 이러한 변화를 제대로 성공시키기 위해 무슨 일이든 할 의지가 있다는 사고방식이다”라고 덧붙였다.
4. 비즈니스 임원들이 제대로 참여하지 않는다 켈리는 CIO들이 변화 관리를 공동 책임져야 하지만, CIO가 변화에 대해 가장 큰 목소리를 내는 것은 실수라고 지적했다. CIO는 변화 이니셔티브에 따른 혜택을 누리게 될 부서의 비즈니스 리더가 이런 역할을 하도록 만들어야 한다.
켈리는 “IT는 보이지 않는 장소에서 견인을 해야 한다. 이것이 중요하다”라고 강조했다.
또한 CIO는 동료들이 전력을 다해 변화를 주창하고, 지원하도록 만들어야 한다. 켈리는 과거 주도한 이니셔티브를 예로 들었다. 해당 이니셔티브에서는 비즈니스 부서 동료가 소속 직원 가운데 한 명을 전담 지정, 필요한 변화를 모델화 하는 데 필요한 도움을 줄 필요가 있었다. 그러나 이 동료는 (이렇게 하지 않으면 프로젝트를 성공시키기 힘들 수 있음에도 불구하고) 자신의 직원을 프로젝트에 전담 배치하는 것에 거부감을 보였다.
켈리는 이런 상황에서 CIO는 비즈니스 리더들을 설득해야 한다고 강조했다. 말로만 변화를 지지하는 것이 아니라, 실제로 필요한 리소스를 제공하도록 설득해야 한다. 이렇게 하지 않는 경우, CIO는 변화를 추진할 가치가 있는지 자체를 다시 결정해야 한다.
5. 변화의 리더들을 분리시킨다 몇몇 전문가들에 따르면, 기업들은 변화 관리를 전체 이니셔티브에서 분리해 유지하는 실수를 자주 저지른다.
웨스트 몬로 파트너스의 조직 운영 탁월성 부문 시니어 매니저로 조직 운영 변화 관리에 초점을 맞추고 있는 빌 커스트는 “의도치 않게 변화 팀을 고립시키곤 한다. 이렇게 하면, 이들이 큰 그림을 가진 채 행동하는 것이 불가능해진다”라고 지적했다.
그는 온프레미스 데이터센터를 클라우드로 이전하는 프로젝트를 추진했던 회사의 사례를 소개했다. 이 과업을 처리하는 프로젝트 팀이 있었다. 그런데 이니셔티브가 진행되면서 변화 관리 계획을 통합해 반영해야 했는 데 그렇게 하지 않았다. 그러면서 클라우드 마이그레이션과 직원 사기 모두에 부정적인 영향이 초래되었다.
커스트는 “변화를 추진하는 팀이 ‘우리는 모든 것을 올바르게 만들지 못한다. 우리는 완벽을 추구하지 않는다. 그러나 성장이라는 사고방식을 추구할 것이다. 따라서 함께 테스트를 할 것이다’라는 말을 편하게 할 수 있도록 지원해야 한다”라고 말했다.
6. 변화 관리 전문가를 활용하지 않는다 타타 컨설턴시 서비스의 글로벌 컨설팅 및 서비스 통합 책임자인 데이브 조던에 따르면, 변화 관리를 자신의 전문 분야로 생각하는 경영진, 임원은 많지 않다. 변화 관리에는 서비스를 성공적으로 전달할 수 있는 일정 수준의 교육, 훈련, 전문성을 갖춘 전문가가 필요하다. 이런 이유로 CIO를 비롯한 임원, 경영진이 변화 관리라는 과업을 프로젝트 관리 등 다른 분야의 전문성을 가진 사람에게 맡기는 사례가 많다.
조던은 이는 좋은 접근법이 아니라고 말했다. 그는 변화 관리 전문가는 조직 설계 및 행동, 교육 및 트레이닝, 산업 및 행동 심리에 대한 훈련을 받은 사람이라고 설명했다. 아주 유능한 제품 관련 책임자, 프로젝트 관리자, BU 리더라도 이런 교육, 트레이닝을 받은 사람은 드물다.
조던은 CIO들이 내부에서 이런 전문가를 양성하거나, 이를 제공할 수 있는 외부 기업을 찾아야 한다고 강조했다.
7. 리소스를 적절히 제공하지 않는다 유사하게 변화 관리에 제공하는 리소스가 불충분한 기업이 많다. 내부에 변화 관리 전문가가 있는 경우, 외부 변화 관리 컨설턴트를 활용할 계획을 세운 기업 모두 마찬가지이다.
조던은 “변화 관리는 ‘소프트’한 결과물이기 때문에, CIO가 예산을 수립할 때 수ㅚㅂ게 줄이거나 축소할 수 있는 예산 항목이다”라고 지적했다. 그는 프로그램 예산 가운데 최소 15%를 조직 변화에 할당하는 것이 좋다고 말했다.
조던은 또 변화 관리 팀에 지나친 부담을 주지 말아야 한다고 강조했다. 역시 자주 저지르는 실수이다. 그는 “대형 고객사들은 대부분 내부에 변화 관리 팀을 만들어 운영하려 시도한다. 통상 HR 부서 산하, 일부 경우에는 IT 부서 산하이다. 그러나 거의 대부분은 인력 부족 문제를 겪는다”라고 덧붙였다.
8. 영향의 대상이 되는 사람들을 무시한다 변화 관리에서 자주 발생하는 또 다른 문제점은 변화 이니셔티브에 영향을 받는 사람들과 직접 접촉하지 않은 상태에서, 개념에만 의지하는 것이다.
커스트는 “사람은 천성적으로 자신의 아이디어가 최고라고 생각한다. 그러나 고립된 상태에서 아이디어를 발전시킬 경우 다양한 의견과 견해를 얻지 못한다는 점을 명심해야 한다. 변화에 대해 계획을 세울 때 다양한 관점과 피드백을 수집하는 것을 출발점으로 삼아야 하는 데 그렇게 하지 않고 있다. CIO들은 제품 팀에 변화 리더들과 협력해 ‘사일로’를 무너뜨리고, 사용자와 함께 공동 창조를 할 것을 요구해야 한다”라고 설명했다.
그는 “일부 CIO들은 이렇게 하면 모든 아이디어를 수용하게 된다고 걱정한다. 그러나 그렇지 않다. 이는 ‘포용(Inclusion)’이다. 사람들은 자신의 의견이 전달되고 있다고 생각할 때, 또 변화 속 자신을 상상할 수 있을 때 변화를 도입하도록 도움을 줄 것이다. 반대로 자신의 아이디어를 말할 기회가 주어지지 않는다고 생각을 하게 되면, 분노와 불만을 품기 시작할 수도 있다. 사람들은 자신의 아이디어가 중시되지 않는다고 판단할 경우 참여와 몰입을 하지 않는 경향이 있다”라고 말했다.
9. 업데이트와 적응에 실패한다 새로운 노력에 대한 지원을 얻기 위해 과거의 성공 사례를 활용한다. 또 미래 이니셔티브의 템플릿으로도 활용한다. 이는 CIO들이 강조하는 ‘조언’이다. 그러나 에드워즈는 CIO들이 (효과가 있었더라도) 과거의 변화 관리 계획을 무조건 수용하는 것을 조심할 필요가 있다고 경고했다.
그녀는 “과거 성공했던 방식이라고 미래에도 성공이 보장될 것이라고 생각해서는 안 된다”라고 강조했다.
즉 CIO와 다른 C레벨 경영진, 변화의 리더들은 각 변화 프로그램에 현재의 요구와 상황에 맞는 고유한 전략으로 접근해야 한다.
10. 사용자가 기대사항을 조정해야 한다고 생각한다 CIO와 임원들은 변화를 추진할 때 기존의 관행을 무시하는 경향이 있다. 사용자가 새로운 방식을 도입하기 위해 보편화된 행동을 포기해야 한다고 기대하기 때문이다. 이는 이니셔티브를 망치는 경우가 많은 실수이다. 특히 조직이 변화를 통해 고객을 ‘리드(lead)’하려 시도할 때 중대한 문제가 된다.
그녀는 “개발자들이 고객이 리뷰를 게시하는 새로운 방식을 개발했다고 가정하자. 사용자들은 여기에 반발을 할 것이다. 지금까지 일관되게 이용해온 방식이 있기 때문이다. 직원들도 다르지 않다. 직원들은 업무와 관련된 특정 디지털 경험은 일관되어야 한다고 기대한다”라고 말했다.
에드워즈는 “현재 시장 요구에 따르면, 고객들은 기업에 자신에게 필요한 것들을 규정해 제시하고 있다. 앞선 기업은 이런 기대사항을 쉽사리 통제하려 들지 않는다. 새로운 기대사항을 만들기란 아주 어렵기 때문이다. 과거에는 고객과 직접 접촉을 하는 기업만 이런 도전과제에 직면했지만 지금은 모든 기업이 이런 도전과제에 직면해 있다. 기업의 모든 직원들이 디지털 세상의 사람인 고객이기 때문이다”라고 말했다.
